人力資源管理之困惑
人力資源管理或以前的人事行政管理（這兩者之間從理論上說(shuō)也許有較大的不同），既是經(jīng)營(yíng)管理的前沿話題，在實(shí)際的運(yùn)作體系中又常常成為邊緣化的對(duì)象?？偸窃谇逦c模糊之間徘徊，顛峰與谷底之中顛簸，若即若離，重要并痛苦著。人力資源之重要性似乎是一個(gè)不需要過(guò)多詮釋的命題，但為什么會(huì)出現(xiàn)如此尷尬而又不可思議之狀況呢？這個(gè)問(wèn)題是一個(gè)多重因素交織的問(wèn)題，從不同的層面，不同的角度論述的大家專著已是汗牛充棟，無(wú)可勝數(shù)，結(jié)論可能也會(huì)是“百花齊放，百家爭(zhēng)嗚”，故筆者卻不想也無(wú)法進(jìn)行“三百親十度”視角的全方位分析，僅能結(jié)合自己經(jīng)歷與體會(huì)就常見(jiàn)“困惑”作以很“個(gè)人”的分析。
一、人力資源與人力資源管理不是同一個(gè)概念
這一點(diǎn)也許是人力資源管理者發(fā)牢騷時(shí)最易提到的話題：“唉，什么人力資源管理是第一資源呀，人力資源什么也不是”！也許是把這兩個(gè)概念沒(méi)有較好區(qū)分的原因吧，人力資源是公司達(dá)成企業(yè)整體目標(biāo)的輸入項(xiàng)之一，而人資源管理者則是人力資源工作達(dá)成的具體操作者，雖然人力資源管理者是人力資源工作的具體擔(dān)當(dāng)者，也可以說(shuō)人力資源管理者是人力資源的具休化。但實(shí)際工作中，由于人力資源工作的特殊性所決定，影響企業(yè)人力資源導(dǎo)向的因素較多，例如：培訓(xùn)是公司人力資源提升及執(zhí)行力提升的重要途徑，但若公司不重視，不愿投入資源或其它部門(mén)配合不到位，或公司業(yè)務(wù)忙時(shí)，連老總也只能敷衍：培訓(xùn)？等一下再說(shuō)吧！人員的定位很大程度上可能是職能部門(mén)或公司決策層左右，人力資源很大程序上只能是敲敲邊鼓?？己霜?jiǎng)懲及去留的決定，只能是職能部門(mén)、公司高層決定，人力資源部很可是過(guò)程的參與者或呈辦者的角色。一句話：人力資源在大部分公司里的權(quán)責(zé)都會(huì)被不同程度地被分割。往往成為二次權(quán)力。不論我們?cè)覆辉赋姓J(rèn)，不論是何種原因?qū)е碌慕Y(jié)果，公司的人力資源工作的好壞都不是由人力資源一個(gè)部門(mén)決定的，客觀地說(shuō)，好，不全是人力資源部門(mén)的功能；反之，也不全是人力資源的不力。這種觀點(diǎn)可能決策層更易產(chǎn)生。
這與整個(gè)企業(yè)管理初級(jí)階段的大壞境不無(wú)關(guān)系，到底什么是人力資源可能還是一個(gè)較新的概念，現(xiàn)在大部分公司“行政人事部”的標(biāo)牌都也換為“人力資源部”，但在公司高層的深層觀念中是否隨標(biāo)牌的變換而同步更新才是聞關(guān)鍵的！
二、人力資源部門(mén)職責(zé)難以明晰化，是整體職能規(guī)劃所必須的
當(dāng)然這樣提出是與其它部門(mén)如營(yíng)銷部、生產(chǎn)部、開(kāi)發(fā)部、技術(shù)部等部門(mén)相比而言。由于人力資源部是一個(gè)職能別部門(mén)與部門(mén)別部門(mén)交織的部門(mén)，職能別也就是說(shuō)它不僅僅指做好本部門(mén)工作就OK，很大一部分職能還與其它部門(mén)有關(guān)，而其它部門(mén)又往往處于直線職能體系中，有直接的上級(jí)部門(mén)，好多職能如規(guī)章制度的執(zhí)行其實(shí)需要與各職能部門(mén)的配合，可問(wèn)題就出來(lái)：公司制度執(zhí)行不好，到底是人力資源部制訂、督查不力，還是各職能部門(mén)宣導(dǎo)、推動(dòng)落實(shí)不力？招不到高級(jí)適合公司的人才，是人力資源工作不力還是公司不舍得與人才能力相匹配的高薪？
有的外資公司也叫人力資源部（或行政人事部）為不管部，很明顯也就是產(chǎn)品環(huán)上的職能部門(mén)不方便管或不愿管理的工作大概都可以劃過(guò)來(lái)。所以人力資源部往往是大到企業(yè)文化、管理理念、公司組織架構(gòu)、整體策劃等管理大家、心理學(xué)家都只能“各抒己見(jiàn)”的大課題，也有吃喝拉撒的雞毛蒜皮，還有內(nèi)部沖突及勞資關(guān)系的大難題。當(dāng)然大的集團(tuán)化公司人力資源與行政部分開(kāi)的可能令當(dāng)別論。
醫(yī)能醫(yī)人而不能自醫(yī)。人力資源部是公司人力資源規(guī)化、職能部門(mén)崗位職責(zé)的制定者，自己卻不能給自己一個(gè)明確的定位、清晰的職能界定，真是讓人難以想得通但又必須面對(duì)！這一點(diǎn)正是人力資源部與其它部門(mén)最大差異點(diǎn)，也是挑戰(zhàn)點(diǎn)。
三、職位需求與現(xiàn)人力資源管理者素質(zhì)與實(shí)操能力的要求還有較大的落差
人力資源的各項(xiàng)職能決定了它是一個(gè)多學(xué)科交叉的學(xué)科。關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)管理的各層級(jí)。
最高到老板老總，低到最基層員工所想所做，又關(guān)系到各部門(mén)、各系統(tǒng)，關(guān)系到系統(tǒng)性工作如：公司文化層面的提煉、規(guī)范、宣導(dǎo)、形成、及動(dòng)態(tài)維護(hù)。管理系統(tǒng)的整合，制度宣貫與動(dòng)態(tài)維護(hù)。培訓(xùn)工作的策劃、推動(dòng)、落實(shí)與成效檢討。人是社會(huì)動(dòng)物，說(shuō)到“人”很大程度上需考慮整個(gè)社會(huì)環(huán)境的方方面面，如：社會(huì)經(jīng)濟(jì)、人文、民族文化、歷史、法律、道德、倫理的大環(huán)境及相關(guān)的子環(huán)境的差異與變遷。還需管理學(xué)、運(yùn)疇學(xué)、歷史學(xué)、心理學(xué)、法律學(xué)、文學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、生理學(xué)等相關(guān)學(xué)科作為工具。還要考慮社區(qū)、公司子環(huán)境的影響。還有老板及其它決策層的信仰、文化、公司成長(zhǎng)歷程等因系對(duì)管理無(wú)形、有形影響等等。對(duì)公司各部門(mén)業(yè)務(wù)還需有相當(dāng)深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)各項(xiàng)工作各系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系有實(shí)質(zhì)的體驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)積淀。
以上條件與知識(shí)的儲(chǔ)備，只是做好人力資源工作的必要輸入項(xiàng)，還需對(duì)公司現(xiàn)狀的準(zhǔn)確掌控，人際關(guān)系能力的配合，公司專業(yè)知識(shí)的再學(xué)習(xí)。
但以上輸入項(xiàng)，大部分都是僅僅用來(lái)表述時(shí)容易，與實(shí)際的工作融合時(shí)就很難操作，特別是“度”的把握。這些不確定性也許就是關(guān)于人力資源及相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜艺撌鲎疃嗟脑?，甚至是觀點(diǎn)相互矛盾的論述也不少見(jiàn)，但沒(méi)有人說(shuō)它是錯(cuò)的，只看你如何理解。如何針對(duì)不同的大壞境，不同的適用對(duì)象，不同的情景下“度”的把握與靈活發(fā)揮！
四、人力資源部門(mén)是一個(gè)直接的費(fèi)用中心
人力資源部在直接的表現(xiàn)上是一個(gè)費(fèi)用中心，而不是一個(gè)直接的利潤(rùn)中心。不是構(gòu)成產(chǎn)品環(huán)（當(dāng)然服務(wù)也是產(chǎn)品的形式）的直接一環(huán)，這一點(diǎn)特別在中小型企業(yè)表現(xiàn)得較為突出。
人力資源管理具有兩極性，即高端管理與日常雜務(wù)集于一身的定位所決定。由于中小企業(yè)不可能拿出百萬(wàn)薪來(lái)請(qǐng)一位能達(dá)到高端水準(zhǔn)的人力資源管理者，不能成為高層在人力資源領(lǐng)域或管理方面的補(bǔ)充，很可能就會(huì)走向另一個(gè)極端，那么可能在決策者心目中的價(jià)值就會(huì)大打折扣，成為潛在的過(guò)渡型角色。因?yàn)楦邔由踔疗渌硕紩?huì)說(shuō)，你說(shuō)的我都知道呀。那么權(quán)威性就會(huì)大大降低。由于人力資源管理的不確定性及非直觀性，決定了它需要高深理論、高EQ，但只能通過(guò)平凡的形式表現(xiàn)出來(lái)的一種職位?？?jī)效表現(xiàn)在多數(shù)時(shí)間也往往是“無(wú)過(guò)便是功”?？上驳氖侨肆Y源的重要性及特殊性意識(shí)正被喚醒，署光初現(xiàn)。
這一點(diǎn)也正是中小型企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)被詬病之處，現(xiàn)實(shí)與理想如何選擇，如何銜接，近期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益如何平衡，對(duì)我們，對(duì)老板，對(duì)公司都是需深思才能做出的重大抉擇。
以上對(duì)人力資源工作特點(diǎn)及所處環(huán)境現(xiàn)狀，及深層原因作了簡(jiǎn)要分析，依本人體會(huì)提出如下想法：
一、加強(qiáng)自身素質(zhì)提升及經(jīng)驗(yàn)歷煉：
就象我們常說(shuō)的一句話：我們無(wú)法改變世界，但我們能改變自己。全面提升自身素質(zhì)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的歷練。達(dá)到高端境界，達(dá)到“資深”，讓我們自己承擔(dān)塑造我們發(fā)揮空間的重任。
二、提升人力資源工作的附加價(jià)：
真正做到高層的參謀與助手；企業(yè)文化的引導(dǎo)者、塑造者，業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴，員工的知心朋友，執(zhí)行的先導(dǎo)。由于其“難”及不確定性，也正好給了我們深度發(fā)揮的自由空間。
三、以良好的服務(wù)心態(tài)面對(duì)人力資源工作，不能老是只扮演一個(gè)哀哀怨怨的深宮怨婦形象。要有甘當(dāng)幕后英雄的心胸。服務(wù)是人力資源工作的一個(gè)極重要支撐點(diǎn)。
四、積極影響上級(jí)的人力資源管理者才是合格的人力資源管理者，因?yàn)槲覀兊脑S多工作都需要上級(jí)“點(diǎn)頭”，取得上級(jí)認(rèn)同是工作推進(jìn)的前提，否則我們就會(huì)走向另一極，就可能變成雜務(wù)工，被邊緣化。影響上級(jí)是深層改善推進(jìn)的前提，否則其它工作的改進(jìn)都將事倍而功半。
五、加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)、請(qǐng)示、宣導(dǎo)、建立共識(shí)，是人力資源開(kāi)展工作有效的前提。因?yàn)樗鎸?duì)的是全公司。這一點(diǎn)說(shuō)得最多，也是最難的。
六、建議公司將人力源部門(mén)行政級(jí)別提高。因?yàn)樗且粋€(gè)帶有項(xiàng)目性的橫向職能部門(mén)。記得在一個(gè)HK公司時(shí)人力資源部（當(dāng)然那時(shí)叫行政人事部）任職時(shí)，公司曾有明確規(guī)定：比任何平級(jí)部門(mén)高半級(jí)，這種提法是否合適，暫不多述，但它至少給大家清楚地傳達(dá)了一個(gè)信息，表達(dá)了一種公司對(duì)人力資源部的定位。
七、良好的品德是人力資源管理者重要的加分項(xiàng)。當(dāng)然任何職位都需要良好的品德，但品德對(duì)人力資源管理者要更高！更需要用人格魅力的背景來(lái)烘托。因?yàn)榇寺毼坏脑S多工作很難有一個(gè)量化的、易于操作的考核標(biāo)準(zhǔn)，其工作輸出也是不易控制的，說(shuō)得通俗一點(diǎn)就是“憑良心”，所以公司高層為預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，更注重選人時(shí)品德的可信任度，公司需要種專才，需要通才，更需要可以作為“心腹”的“忠”才，其實(shí)有才能者多與有品德者，
沒(méi)有過(guò)多的建議，沒(méi)有過(guò)多的解釋，因?yàn)槿肆Y源管理是一個(gè)大寬泛的課題，既是一個(gè)很理論的課題，又是一個(gè)很實(shí)踐，很操作性的課題，以上幾點(diǎn)提法我相信并不算是很新穎的觀點(diǎn)，但確實(shí)也是本人的親身體驗(yàn)，我相信大家都已看出，以上的現(xiàn)狀及原因分析也一定是掛一而漏萬(wàn)。但人力資源管理也許就是這樣，它不是用來(lái)說(shuō)的，也不是用來(lái)寫(xiě)的，它是靠做的——就象開(kāi)車(chē)與游泳，是一種靠操作來(lái)漫漫體會(huì)的。
其實(shí)這篇短文有一半也是想寫(xiě)給我們的老板{老總}(cāng)的，人力資源工作（或行政人事）工作的績(jī)效如何，老板（老總）有時(shí)可能是決定因素，而不能只看著人力資源無(wú)助地獨(dú)自跳舞，您不應(yīng)是旁觀者，而應(yīng)成為人力資源管理者（或行政人事）的強(qiáng)有力后盾——因?yàn)槔习澹ɡ峡偅┳允贾两K都是人力資源工作的一部分！
在過(guò)往工作中曾品嘗過(guò)成功的喜悅，也曾體會(huì)過(guò)許多的無(wú)耐。只有體會(huì)，沒(méi)有結(jié)論，只能算拋磚引玉吧。
