開(kāi)發(fā)商：“產(chǎn)權(quán)式”商鋪的突圍之路
——訪香港智尊機(jī)構(gòu)總裁許軍
“開(kāi)發(fā)商要逆向思維，在銷售商鋪之前，要替商家和產(chǎn)權(quán)人多考慮考慮，要有社會(huì)責(zé)任感，不能盲目地全部銷售。”
“單體分割的產(chǎn)權(quán)式商業(yè)物業(yè)雖然命運(yùn)多舛，但畢竟還不至于宣判死刑，關(guān)鍵是開(kāi)發(fā)商肯不肯投入資源回收經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。”
——許軍
許軍，中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)資深實(shí)戰(zhàn)專家。畢業(yè)于華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院美國(guó)加州大學(xué)MBA，現(xiàn)任智尊商業(yè)地產(chǎn)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)總裁。另長(zhǎng)期擔(dān)任北京大學(xué)房地產(chǎn)研究所上海威斯頓不動(dòng)產(chǎn)管理學(xué)院商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)的客座教授。
許軍先生耕耘于商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域已達(dá)15年之久，參與并主持過(guò)70多個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作。先后服務(wù)于和記黃埔、中國(guó)海外集團(tuán)、香港晨興集團(tuán)、香港新世界集團(tuán)、新加坡凱德置地集團(tuán)、臺(tái)灣皇冠集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、中海集團(tuán)等數(shù)十家知名企業(yè)。
重生源自重造
對(duì)于已經(jīng)陷入困局的分割銷售的商業(yè)項(xiàng)目，往往面臨著無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一定位、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理的局面。對(duì)于一個(gè)大型商業(yè)項(xiàng)目而言，在這樣的情況下，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的難度可想而知。那么有沒(méi)有什么實(shí)效的舉措，來(lái)解開(kāi)這樣的困局呢？
面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，許軍沉思片刻后向我們講述了一件往事。
1999年到重慶出差的許軍，正巧遇到一商場(chǎng)正在銷售商鋪，在與開(kāi)發(fā)商老板交換名片后，許總建議開(kāi)發(fā)商不能采用“一賣了之”的辦法，后期的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理才是成功的保障，但當(dāng)時(shí)并未受到認(rèn)同。半年后，許軍接到這家開(kāi)發(fā)商的電話表示，希望他能過(guò)來(lái)力挽狂瀾。事實(shí)上他的方案很簡(jiǎn)單也很實(shí)在，由開(kāi)發(fā)商投入千萬(wàn)資金收回部分核心商鋪的經(jīng)營(yíng)權(quán)，重新項(xiàng)目定位，引入主力店，并投入大量資金進(jìn)行廣告宣傳，重新包裝，終使該商業(yè)項(xiàng)目起死回生。
“這是一個(gè)典型的商鋪銷售后經(jīng)營(yíng)管理不善，開(kāi)發(fā)商為了自身的品牌形象，被迫花了大量的資金收回經(jīng)營(yíng)權(quán)重新運(yùn)作的案例。出售產(chǎn)權(quán)商鋪的后果直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)權(quán)三權(quán)分離，挽救這樣的項(xiàng)目，只有收回經(jīng)營(yíng)權(quán)，重新定位、招商，項(xiàng)目才有‘重生’的可能。”
“商業(yè)地產(chǎn)成功的必備條件之一就是：經(jīng)營(yíng)權(quán)一定要在開(kāi)發(fā)商手中”。然而對(duì)于沒(méi)有合理規(guī)劃已經(jīng)分割出售的商業(yè)項(xiàng)目，重生必須源自重造，而對(duì)于開(kāi)發(fā)商來(lái)說(shuō)往往是代價(jià)沉重。然而除此之外，也別無(wú)他法。在沒(méi)有辦法保證經(jīng)營(yíng)權(quán)的前提之下，定位、招商、管理也都只是空談。
分割銷售也要尊重商業(yè)規(guī)律
既然分割銷售無(wú)法回避，既然重造代價(jià)如此沉重，那么怎樣賣才更具有藝術(shù)性，才能保障商業(yè)項(xiàng)目的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
在許軍看來(lái)，在不得不賣的情況下，那就必須為將來(lái)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)做足準(zhǔn)備，遵循商業(yè)發(fā)展規(guī)律。
在內(nèi)蒙古赤峰新區(qū)有一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，面對(duì)2億元資金回籠的壓力，開(kāi)發(fā)商準(zhǔn)備將項(xiàng)目分割成幾百間小商鋪以單價(jià)6000元出售，但銷售情況不容樂(lè)觀。許軍接手這個(gè)項(xiàng)目后，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)研結(jié)果，決定將項(xiàng)目正門兩側(cè)的兩個(gè)大面積商鋪各租給一家知名超市和百貨商場(chǎng)，通過(guò)培育市場(chǎng)和在廣告中賦予項(xiàng)目未來(lái)城市中心的概念，超市和百貨開(kāi)業(yè)一段時(shí)間后便帶動(dòng)了整個(gè)項(xiàng)目的人氣和知名度，超市和百貨商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額與日俱增。此時(shí)，眾多商家看到項(xiàng)目未來(lái)巨大的商業(yè)潛力，主動(dòng)找到開(kāi)發(fā)商要求進(jìn)駐。最終開(kāi)發(fā)商以高出原來(lái)3倍的單價(jià)2萬(wàn)元賣出所有剩余商鋪，最終也完成了2億元資金回籠的任務(wù)。
“在這個(gè)案例中，開(kāi)發(fā)商最初想采用分割全部銷售的策略，但就算是全部賣完后，項(xiàng)目后期無(wú)法統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，勢(shì)必也會(huì)失敗。”
“最后開(kāi)發(fā)商采取了根據(jù)自己回籠資金的需求，選擇重點(diǎn)大商鋪出租，并利用這些品牌商家培育項(xiàng)目，待市場(chǎng)成熟后再進(jìn)行剩余商鋪的銷售。這樣做既提升了商鋪價(jià)值，又避免了產(chǎn)權(quán)商鋪未來(lái)難以發(fā)展的問(wèn)題，這是一個(gè)魚和熊掌兼得的好辦法。”
開(kāi)發(fā)商為追求最大利潤(rùn)，經(jīng)常把項(xiàng)目分割成小間或是整體出售，不關(guān)心以后項(xiàng)目的發(fā)展前景，這不僅違背商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)規(guī)律，還把自己的品牌毀了，更嚴(yán)重的是擾亂了商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，這無(wú)異于“殺雞取蛋”。
許軍介紹說(shuō)，開(kāi)發(fā)商賣掉商鋪及早還貸，這無(wú)可非議，但是在銷售的同時(shí)也要考慮市場(chǎng)的培育，要從商家和商鋪投資人的角度出發(fā)，要為他們負(fù)責(zé)，不能簡(jiǎn)單地采用賣完就走的模式，否則公司在業(yè)界和市場(chǎng)中也會(huì)聲譽(yù)掃地，這個(gè)市場(chǎng)也將蒙受陰影。
“賣商鋪，也要考慮到項(xiàng)目的未來(lái)，更要遵循商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律，”作為一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)人，這是從一開(kāi)始就應(yīng)該保持的立場(chǎng)。
采訪手記
結(jié)束采訪時(shí)天上飄起了小雨，行走在港匯廣場(chǎng)上，都市的繁華依舊。然而，處在洗牌前夜的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域里，還有很多項(xiàng)目無(wú)法擺脫融資與銷售之間的兩難困局。希望許軍先生的心得能夠?yàn)槊酝镜纳虡I(yè)找到突圍方向。
