藍(lán)色傾情：“解構(gòu)”企業(yè)
生意社10月6日訊 秋風(fēng)乍起，藍(lán)色傾情的冬裝設(shè)計(jì)就已經(jīng)緊鑼密鼓地進(jìn)行著。現(xiàn)在的錢峰要設(shè)計(jì)的不僅僅是冬天里的女裝，還要設(shè)計(jì)一下“冬天”里的企業(yè)了。
今年，我們聽到更多的是企業(yè)如何“抱團(tuán)”取暖，但是在杭州藍(lán)色傾情服飾有限公司的董事長錢峰口中我們卻聽到了“解構(gòu)”一說。他把公司分成數(shù)家子公司，讓它們獨(dú)立去抗風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)在文藝界盛行的詞，讓“藍(lán)色傾情”的突圍多了一分藝術(shù)氣息。
像服裝設(shè)計(jì)一樣解構(gòu)企業(yè)
“我漸漸覺得自己已經(jīng)從設(shè)計(jì)服裝轉(zhuǎn)行到設(shè)計(jì)企業(yè)了。”設(shè)計(jì)出身的錢峰與女裝打了15年的交道，以至于他的思考方式始終帶著藝術(shù)的影子。有著資深經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的他并不僅僅懂得“解構(gòu)”服裝，更知道如何“解構(gòu)”企業(yè)。
錢峰掌控的藍(lán)色傾情是一家集自主設(shè)計(jì)開發(fā)、加工制造、內(nèi)外貿(mào)易為一體的服裝公司。1993年，設(shè)計(jì)專業(yè)出身的錢峰創(chuàng)立了杭州藍(lán)色傾情服飾有限公司，當(dāng)年就領(lǐng)著“藍(lán)色傾情”進(jìn)了杭州大廈。1994年，有了一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的錢峰，開始向利潤最高端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)攻，于是就購置了幾臺縫紉機(jī)，在紹興路上租了一個(gè)兩百平米的廠房開始了服裝制造之旅。
“那時(shí)候，就像一個(gè)小作坊，自己設(shè)計(jì)，再雇上幾個(gè)熟練工縫制就開始做了。”從那開始，錢峰一手掌握著藍(lán)色傾情的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售鏈條。此后，藍(lán)色傾情的業(yè)績每年都以30%以上的速度增長。到去年為止，藍(lán)色傾情在全國開出了150多家專賣店和店中店。
但是到了今年，錢峰明顯感到企業(yè)發(fā)展開始減緩，業(yè)績增長率開始下滑。“預(yù)計(jì)今年大概只有10%的增長率。”
究竟是原材料成本上漲了，還是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、定位出了問題，還是營銷的手段沒把握好。盡管錢峰對生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售終端數(shù)個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌，卻一直找不準(zhǔn)影響業(yè)績下滑的“命門”在哪里。
“客觀地說，原材料上漲、勞動(dòng)力成本增加、信貸緊縮等大環(huán)境因素，對每一家服裝企業(yè)來說都是一樣，企業(yè)首先應(yīng)該在自己身上找原因。”錢峰說：“我原以為公司越多掌握在自己手中就越好，但事實(shí)并非如此。我沒有精力同時(shí)去管理多家公司，一把抓的后果就是對公司的大勢反而更加模糊。”
今年5月，錢峰當(dāng)機(jī)立斷，把自己的公司按照生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售三大功能，解構(gòu)成數(shù)個(gè)子公司，并將每個(gè)公司交由職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作，去獨(dú)立抵抗風(fēng)險(xiǎn)。他自己則只管住企業(yè)整體的戰(zhàn)略方向。
在錢峰眼里，“解構(gòu)”和“抱團(tuán)”并不對立。“每家子公司都肩負(fù)各自的使命，它們只要立足市場完成各自的任務(wù)，解決了自己的問題，那就實(shí)現(xiàn)了最大的抱團(tuán)。”
他把生產(chǎn)汽車的“一件流”工序用在了服裝上
很快，公司的解構(gòu)使得很多問題趨于明朗。錢峰在生產(chǎn)線上的一份報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線多道工序存在瓶頸，直接降低了整體的生產(chǎn)效率，同時(shí)其中一些環(huán)節(jié)的速度跟不上就“拖累”了其他環(huán)節(jié)的“流速”。
如何解決這個(gè)問題，錢峰給出的結(jié)論是在服裝生產(chǎn)中用“一件流”。這種20世紀(jì)70年代末日本豐田汽車公司創(chuàng)造的高效率方式，如今已經(jīng)被國內(nèi)的汽車等機(jī)械制造企業(yè)廣泛應(yīng)用，應(yīng)用在服裝上卻并不多。但是，造汽車跟做衣服是否一樣，這讓很多服裝工程師也打上了一個(gè)問號。
“我為此參觀了十多家汽車、電器等制造企業(yè)。發(fā)現(xiàn)‘一件流’工序原理完全可以應(yīng)用在服裝生產(chǎn)上。但是，并不是完全照搬人家的模式，而是根據(jù)自己公司的情況設(shè)計(jì)出一條最好的生產(chǎn)線。”錢峰說。
“在傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線上，一件衣服由領(lǐng)子、前片、后片、袖子、花邊等部分組成，工人各自完成指定的工序，最后整合在一起。但是因每個(gè)工人完成的時(shí)間都有所不同，會(huì)出現(xiàn)某道工序半成品積壓，而另一道工序空置的狀況，造成整條流水線物流的不平衡，無形中浪費(fèi)了不少時(shí)間。可以說，他們之間只有分工沒有合作。”
“我當(dāng)時(shí)和公司的幾名服裝工程師花了幾個(gè)月時(shí)間，設(shè)計(jì)出了符合自己的‘一件流’工序。終于實(shí)現(xiàn)了崗位間的互助，形成一種交接棒模式的工序流程。比如在限定的工時(shí)內(nèi)，即便前道未完成的部件，也可以由后道接著完成。原本只會(huì)做一道工序的工人，現(xiàn)在成了多面手，這對于提高工人綜合素質(zhì)也有很大的幫助。”為此，企業(yè)還對生產(chǎn)線上的所有員工進(jìn)行培訓(xùn)。
效果很快就顯現(xiàn)出來，不到兩個(gè)月，生產(chǎn)效率比之前提高了10%。“一件流”目前還剛剛在廠內(nèi)起步，工人還沒有完全適應(yīng)。如果這個(gè)生產(chǎn)方式運(yùn)用熟練，將提高30%以上的生產(chǎn)效率。
同樣是制造業(yè)，既然可以應(yīng)用于汽車制造，那么同樣也可以用于其他產(chǎn)品的生產(chǎn)。錢峰認(rèn)為這就好像把服裝設(shè)計(jì)應(yīng)用在企業(yè)設(shè)計(jì)上一樣。
“在生產(chǎn)力提高的前提下，與之相應(yīng)的銷售能力一定要跟上，否則生產(chǎn)沒有任何意義。”在接下來的日子里，錢峰將要在銷售上有所突破。今年，藍(lán)色傾情要在全國新開出100家專賣店。與別的企業(yè)不同的是，這些專賣店很大一部分屬于“收編軍”。
“原來全國150多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，大多由經(jīng)銷商控制。我目前所做的第一步就是把這些經(jīng)銷店收編。自己買斷他們大部分股權(quán)。提高對銷售渠道的控制力，建立一個(gè)完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。”這下，錢峰又開始設(shè)計(jì)起企業(yè)的全新未來了。
