外行如何領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

　　這是一個相對的問題，并非絕對。大多數(shù)情況下公司的ＨＲ模式都是內(nèi)行管理內(nèi)行，以發(fā)揮人力資源的效率。但是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人遇到升職或者轉(zhuǎn)崗或者轉(zhuǎn)工的時候就往往會遇到下屬的、專業(yè)技能更強(qiáng)或者經(jīng)驗更豐富的情況，繼而會遭遇一些尷尬。問題的關(guān)鍵不在于內(nèi)行是否一定被內(nèi)行或者外行管理，或者上級是否一定應(yīng)該比下級有更專業(yè)的技能，重要的是在于如果想當(dāng)然地認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該比你強(qiáng)，這樣容易導(dǎo)致很多假設(shè)導(dǎo)向：由于我的上司比我強(qiáng)，所以這個問題我需要請他來解決。或者，由于我比我的下屬強(qiáng)，所以這件事情他處理得一定不如我。如果他竟然比我強(qiáng)，我要小心點(diǎn)了，不能讓他越級匯報，否則他會成為我的上司。

　　這些假設(shè)已經(jīng)導(dǎo)致了許多上下級關(guān)系出現(xiàn)問題。消除這種觀念對于上級和下級能夠很好地共事會有幫助，大家會用更開放的心態(tài)看待上下級關(guān)系。當(dāng)然這和公司的規(guī)模有關(guān)，和團(tuán)隊的大小有關(guān)。小團(tuán)隊、小公司要求領(lǐng)導(dǎo)自身的技能含量就高些，因為他自己還同時扮演團(tuán)隊成員的角色；當(dāng)然這也和企業(yè)所在的行業(yè)有關(guān)。這里有些外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的例子：ＩＢＭ的ＣＥＯ郭士納是做旅游出身；ＧＵＣＣＩ的ＣＥＯ曾就職聯(lián)合麗華，他曾被人稱作“賣冰激凌的”。當(dāng)然他們有自己特殊的智慧和領(lǐng)袖特質(zhì)。

　　如果在外行必須領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的特殊情況下，以下是幾點(diǎn)心得：

　　一、領(lǐng)導(dǎo)的工作不是了解員工的工作軌跡，而是需要看到他的工作成果是否達(dá)標(biāo)。如果公司的ＣＥＯ需要了解全公司幾百人甚至上萬人每人的工作軌跡，這幾乎不可能。同樣，一個兩人小團(tuán)隊，兩個人有各自的目標(biāo)，如果事事你都二人同行，同樣工作效率不會很高。
　　二、管理關(guān)鍵績效考核點(diǎn)。這點(diǎn)各個公司都會因行業(yè)不同、戰(zhàn)略不同而有差異。例如，我們公司的財務(wù)績效考核點(diǎn)就由收款周轉(zhuǎn)天數(shù)、資金鏈、費(fèi)用控制。財務(wù)經(jīng)理并不需要知道憑證是如何錄入的，但他一定有體系確保錄入符合財務(wù)制度。研發(fā)的績效考核點(diǎn)是研發(fā)產(chǎn)品總量以及研發(fā)產(chǎn)品被采納的比例以及采納之后的銷量。關(guān)鍵績效考核點(diǎn)管理的另外一個重要的方面就是部門之間的評估。比如對于供應(yīng)鏈的管理，一定是客戶滿意度和銷售部滿意度兩個方面的反饋。對于銷售部的績效評估一定是涵蓋財務(wù)部對其應(yīng)收款情況的反饋，和物流部門對于銷售部工作系統(tǒng)化的反饋。如果實在無法從內(nèi)部找到對某一項工作的評估意見，一定會有公司之外的機(jī)構(gòu)，可以出具專業(yè)的第三方評估意見。這樣，外行領(lǐng)導(dǎo)的能力則是信息和資源的整合。

　　總之，領(lǐng)導(dǎo)和管理的最大區(qū)別就是：領(lǐng)導(dǎo)讓下屬發(fā)揮超出１００％的潛能，而管理則是讓被管理者沿著自己畫出來的軌道和規(guī)則行事。這兩者的結(jié)合才是高智商的體現(xiàn)，這對于內(nèi)行和外行的領(lǐng)導(dǎo)都是等同的。

　　薛銳霞Ｃａｒｏｌｉｎｅ ＸＵＥ 女士：現(xiàn)任ＭＡＲＪＡ ＫＵＲＫＩ（瑪麗亞·古琦）中國區(qū)總裁。８０代末到歐洲進(jìn)修，一個偶然的機(jī)會使她接近了ＭＡＲＪＡ ＫＵＲＫＩ這個歐洲品牌，并在１９９４年帶領(lǐng)ＭＡＲＪＡ ＫＵＲＫＩ品牌正式進(jìn)入中國市場，使之成為北京、上海等中國主要城市的著名服飾品牌。