營(yíng)銷(xiāo)過(guò)冬的謀與略

    在全球經(jīng)濟(jì)的大背景下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直處于曲折的螺旋式上升態(tài)勢(shì)。在這種曲折的螺旋式背后，催生了中國(guó)的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在這種新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物價(jià)、消費(fèi)者信心指數(shù)和消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)力成為了最活躍的因素，這些經(jīng)濟(jì)決定性因素的活躍，使得諸多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要素處于不斷的變化之中，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)資源處于不可控，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)營(yíng)體系不穩(wěn)定。這些都是大部分中國(guó)企業(yè)所未有的經(jīng)歷，也是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)開(kāi)始在迷亂的掙扎中搖擺，而大多數(shù)企業(yè)會(huì)習(xí)慣性的選擇保守經(jīng)營(yíng)，認(rèn)為只有收縮才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。這種思維模式下，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)更是無(wú)所適從，于是，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)也順理成章的開(kāi)始過(guò)冬。

    是這樣的嗎？筆者認(rèn)為不盡然，絕不能一概而論。當(dāng)所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，經(jīng)營(yíng)要素不穩(wěn)定，對(duì)于一部分企業(yè)來(lái)說(shuō)是挑戰(zhàn)，是困難，或許是壞事。而對(duì)于另一部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是機(jī)遇，是件好事。

    1997年糧油物價(jià)風(fēng)，一路狂舞的“一龍二象”

    眾所周知，97年中國(guó)糧油市場(chǎng)遭遇了一場(chǎng)物價(jià)風(fēng)，絕大部分方便面企業(yè)在這種突如其來(lái)的風(fēng)波面前亂了手腳，他們一邊看著原材料價(jià)格不停的上漲，一邊不停算賬，測(cè)算自己的利潤(rùn)流失了多少。最后大部分方便面企業(yè)順勢(shì)采取了收縮保利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)策略，暫停了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，砍掉了有量無(wú)利的策略性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，取消了促銷(xiāo)費(fèi)用，甚至還壓縮了銷(xiāo)售人員編制。

    但有兩家企業(yè)逆道而行，他們就是華龍和白象，在當(dāng)時(shí)，華龍和白象是方便面產(chǎn)業(yè)中的兩個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)，甚至還處于方便面產(chǎn)業(yè)的第三梯隊(duì)，無(wú)論是規(guī)模還是品牌都無(wú)法與當(dāng)時(shí)方便面的領(lǐng)軍企業(yè)康師傅、統(tǒng)一、華豐、龍豐、南街村相提并論。而華龍和白象從這一輪物價(jià)風(fēng)中看到威脅的同時(shí)也看到了自己的機(jī)會(huì)，因?yàn)榉奖忝娈a(chǎn)業(yè)處于快速成長(zhǎng)期，消費(fèi)和市場(chǎng)份額也在迅速增長(zhǎng)。而物價(jià)的上漲是周期性，況且這次物價(jià)上漲的幅度只吃掉了企業(yè)利潤(rùn)的一部分，且成長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)是非正常利潤(rùn)，產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的過(guò)程就是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)不斷縮水的過(guò)程，現(xiàn)在能賺取多少利潤(rùn)不是最主要的，最主要的是通過(guò)迅速提升規(guī)模和產(chǎn)業(yè)地位為企業(yè)贏得賺取利潤(rùn)的能力。他們認(rèn)為，只要能夠在一定的周期內(nèi)承受成本的壓力，看到產(chǎn)業(yè)正常利潤(rùn)，暫時(shí)放棄產(chǎn)業(yè)特定時(shí)期的非合理利潤(rùn)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了戰(zhàn)略上的意義。而是為企業(yè)贏得一個(gè)全新的未來(lái)。

    在華龍和白象的眼里，過(guò)去投入10%的費(fèi)用也難以拿下的市場(chǎng)，現(xiàn)在其他企業(yè)收縮了市場(chǎng)投入，而自己只需要維持原來(lái)的投入或者略微再投入3-5%就能非常順利的把市場(chǎng)拿下了。這就是后來(lái)他們總結(jié)的“正負(fù)差原理”，即當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加大投入的時(shí)候，你的市場(chǎng)投入就被稀釋了，只有大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)投入你才有效果，當(dāng)你的投入低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，你的投入就打水漂了；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收縮的時(shí)候，你只需要維持或略微加大一點(diǎn)就能勝出，少投就意味著多賺。

    當(dāng)然，企業(yè)也戰(zhàn)略性的預(yù)測(cè)了企業(yè)流動(dòng)資金問(wèn)題，在流動(dòng)資金管理上采取了兩大措施，一是加快市場(chǎng)資金的回籠，取消了貨到付款的政策，實(shí)行先款后貨，款到發(fā)貨。同時(shí)有出臺(tái)了預(yù)付款獎(jiǎng)勵(lì)政策，甚至讓市場(chǎng)支持與貨款支付方式掛鉤，這些措施不僅為企業(yè)帶來(lái)了大量的流動(dòng)資金，還減少了資金風(fēng)險(xiǎn)，改變了整個(gè)行業(yè)貨到付款的支付方式；二是在采購(gòu)規(guī)模翻番的同時(shí)，對(duì)供貨商采取了定期定額支付的方式，與主要原材料供貨商簽訂了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，把供貨商的信用額度在現(xiàn)有采購(gòu)額度的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取到最大化。由于其他方便面企業(yè)采購(gòu)額大幅度減少而導(dǎo)致供應(yīng)商自身的產(chǎn)能過(guò)剩，甚至停機(jī)停產(chǎn)。而華龍和白象的采購(gòu)額卻大幅度攀升，似乎也看到了這兩家企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，非常愿意給予配合。

    在逆向戰(zhàn)略思維的指導(dǎo)下，華龍和白象迅速采取了積極的市場(chǎng)拓展政策，華龍迅速的在河北市場(chǎng)崛起，白象一舉拿下河南和山東市場(chǎng)，同時(shí)兩家平分了山西市場(chǎng)。接下來(lái)，兩家又異曲同工的向市場(chǎng)投放策略性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，白象推出了“白象100”，而華龍推出了“小康家庭100”。并且這種另類(lèi)的行為產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)，一時(shí)間他們?cè)跇I(yè)界的名聲大振，很多對(duì)手的經(jīng)銷(xiāo)商紛紛尋上門(mén)來(lái)。這兩家名不見(jiàn)經(jīng)綸的企業(yè)卻借機(jī)實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)，坐上了方便面產(chǎn)業(yè)第二梯隊(duì)的金交椅。同時(shí)，這種跳躍式成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模也迅速化解了企業(yè)采購(gòu)成本上升的不利因素，還大大降低了企業(yè)的固定費(fèi)用，從另一方面為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    而當(dāng)時(shí)處在領(lǐng)導(dǎo)品牌的華豐、龍豐、熊毅武、南街村等方便面企業(yè)采取了收縮保利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)策略，這些企業(yè)首先向客戶(hù)追加了運(yùn)輸費(fèi)用，比如：凡是超過(guò)500公里的運(yùn)距，超過(guò)部分的運(yùn)費(fèi)需要有客戶(hù)承擔(dān)；其次是取消了原有的通路促銷(xiāo)支持。甚至砍掉或壓縮原來(lái)的策略性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。這些企業(yè)確實(shí)保住了當(dāng)時(shí)的利潤(rùn)但卻丟掉了市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位，同時(shí)也失去了原有的產(chǎn)業(yè)地位，在沒(méi)有規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)之后，企業(yè)的產(chǎn)品缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又被新興的華龍和白象開(kāi)始在市場(chǎng)上圍攻和包抄，結(jié)果企業(yè)節(jié)節(jié)敗退。

    或許這些企業(yè)的一蹶不振，逐步萎縮，直至今天面臨退出的局面，還另有其因；當(dāng)然，今天的華龍和白象成為了方便面企業(yè)的領(lǐng)軍品牌，也另有其因。但同一時(shí)期選擇不同路徑的不同結(jié)果，從此成為了兩類(lèi)企業(yè)的分水嶺，也會(huì)讓我們引發(fā)許多的思考吧。

    2003年物價(jià)風(fēng)，風(fēng)中起舞的斯美特

    2003年是中國(guó)糧油市場(chǎng)物價(jià)最不平凡的一年，在這一年里，糧油價(jià)格連續(xù)數(shù)次上漲，甚至這種風(fēng)波一直持續(xù)到2004年的3月份，整體糧油價(jià)格水平上漲20%以上，加上石油價(jià)格上漲導(dǎo)致塑料包材上漲。那一年，中國(guó)方便面企業(yè)有近半數(shù)的企業(yè)關(guān)門(mén)停產(chǎn)，甚至倒閉。大部分方便面企業(yè)以“保命”來(lái)形容自己的經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整。而當(dāng)時(shí)的方便面企業(yè)斯美特，卻臨崖起舞，采取了不要命的玩法。這是為什么？

    2002年的斯美特，年銷(xiāo)售收入不足3個(gè)億，在方便面產(chǎn)業(yè)中僅處于第三梯隊(duì)，相對(duì)于大多數(shù)方便面企業(yè)而言自身并沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。按說(shuō)在面臨如此強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)壓力面前，也應(yīng)該選擇保命的經(jīng)營(yíng)策略以渡難關(guān)。而斯美特卻沒(méi)有這么做，因?yàn)樗麖耐械男袆?dòng)中找到了自己的路徑。

    相對(duì)其他方便面企業(yè)采取的壓縮費(fèi)用，收縮市場(chǎng)半徑，直接提價(jià)或變相提價(jià)措施。斯美特認(rèn)真分析了產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，方便面產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)逐步趨緩，產(chǎn)業(yè)逐步成熟，能保持30%的增長(zhǎng)水平不會(huì)超過(guò)兩年，也可以說(shuō)，這是奮起一搏的最后時(shí)機(jī)。如果錯(cuò)過(guò)了這個(gè)時(shí)機(jī)，或者說(shuō)這個(gè)時(shí)候不能成功突圍，想實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，改變產(chǎn)業(yè)地位就幾乎不可能了；分析了物價(jià)可能上漲的幅度以及自身企業(yè)承受的能力，按照當(dāng)時(shí)企業(yè)的銷(xiāo)售收入和毛利水平測(cè)算，企業(yè)可如果銷(xiāo)售收入翻一番，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用邊際遞減6-8個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)銷(xiāo)售收入翻番采購(gòu)成本會(huì)維持原來(lái)的水平，這樣企業(yè)在不盈利的前提下，可以再向市場(chǎng)追加9-13%的費(fèi)用投入；以成長(zhǎng)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析了未來(lái)規(guī)模分?jǐn)偝杀?，結(jié)構(gòu)產(chǎn)出效益的可操作性；還預(yù)測(cè)戰(zhàn)略行動(dòng)后形成的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局及產(chǎn)業(yè)地位對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值。

    自古兵者有不戰(zhàn)而勝之說(shuō)，斯美特采取了臨崖而起，風(fēng)中起舞的玩法，首先瞄準(zhǔn)重點(diǎn)市場(chǎng)，向重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)投入以期取得市場(chǎng)地位，把重點(diǎn)市場(chǎng)做成根據(jù)地市場(chǎng)，做到我的地盤(pán)我做主；其次是升級(jí)產(chǎn)品的爆發(fā)式推廣，斯美特也明白，自己的戰(zhàn)略絕不是通過(guò)低價(jià)產(chǎn)品換銷(xiāo)量，而是通過(guò)犧牲升級(jí)產(chǎn)品的自身利潤(rùn)以換取高端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。在大部分企業(yè)追求高段產(chǎn)品出效益的思維下，斯美特采取了向高端產(chǎn)品要市場(chǎng)份額的做法。這種逆向思維使斯美特當(dāng)年的主導(dǎo)升級(jí)產(chǎn)品“思圓”沖出重圍，占盡先機(jī)，此單品占據(jù)整體企業(yè)銷(xiāo)售額的半壁江山。并且“思圓”系列的產(chǎn)品不僅成為了斯美特的聲譽(yù)產(chǎn)品，也成了整個(gè)方便面產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志性產(chǎn)品。再次是加大市場(chǎng)的人力投入，做到對(duì)市場(chǎng)渠道的深耕細(xì)作，強(qiáng)化售后服務(wù)。由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)幾乎都在收縮中休養(yǎng)生息，而斯美特在“全無(wú)防”的情況下為自己創(chuàng)造了歷史性戰(zhàn)略機(jī)遇，一舉實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入翻番，同時(shí)拿下了山西、陜西、浙江、湖南4個(gè)市場(chǎng)地位、市場(chǎng)份額均占第一的省級(jí)市場(chǎng)。這給斯美特隨后的3年注入了發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，其銷(xiāo)售收入從2002年不足3個(gè)億到2003年的5個(gè)億，接下來(lái)是：2004年的8個(gè)億，2005年的10個(gè)億，2006年的14個(gè)億，2007年的17個(gè)億，而2007年斯美特一路狂飚的走進(jìn)了中國(guó)方便面產(chǎn)業(yè)的前五強(qiáng)，且保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭。