金融變局下的產(chǎn)業(yè)出路

　　面對金融變局這樣的一種宏觀經(jīng)濟環(huán)境，處在區(qū)域型產(chǎn)業(yè)集群中的企業(yè)，總的來說有三種主要選擇。

　　第一種是通過與產(chǎn)業(yè)整合者的協(xié)同，實現(xiàn)價格變現(xiàn)，良性退出后尋求新的投資領(lǐng)域。要有效達到這一目的，就要求企業(yè)具有良好的產(chǎn)業(yè)并購談判能力，地方政府也應(yīng)給予足夠的配套政策支持，比如說對一些歷史賬戶的處理，對歷史稅收政策變化以后遺留問題的處理，對過去不規(guī)范狀況下法律法規(guī)問題的有效解決等等。

　　第二種選擇就是通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點，重新定位，尋找到在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置，完成自身在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價值獲取，以此實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

　　第三種是通過自身的創(chuàng)新與努力、政府的扶持成為引導(dǎo)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)型企業(yè)，通過對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號召力的優(yōu)勢品牌，以此為龍頭，引領(lǐng)和帶動產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展。那么，我們就逐一地來分享這三大產(chǎn)業(yè)出路。

　　尋求并購整合

　　2005年到2008年期間，整個市場環(huán)境發(fā)生了重大的變化，這個產(chǎn)業(yè)的變化就是外資開始進入，特別是外資品牌企業(yè)開始重拳出擊，去并購大量的中國企業(yè)。另外，隨著一些內(nèi)資企業(yè)的崛起，也成為并購的另一部分主體。

　　目前，并購市場上外資所占份額相對高很多，而且近期國家商務(wù)部開始鼓勵外資以“并購”方式進入中國市場，這是外商投資的新趨勢。

　　這種并購將是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢，因為，在金融變局的情況之下，尤其在我國進入高成本運營通道的背景之下，企業(yè)的成本都在上升，而銷售價格卻無法輕松地提高，這就使得企業(yè)的利潤被攤薄、被吞噬。當企業(yè)的成本上升、利潤被壓制的時候，往往就是并購行為大幅度增加的時候，這時候，任何一個企業(yè)都可能更為關(guān)注規(guī)模效應(yīng)。在過去的兩三年當中，中國的并購行為較之過去有了大幅度的增加，就是因為有著這樣的經(jīng)濟背景。

　　作為我們中國的企業(yè)，如果選擇了被并購，那么，我們唯一考慮的就是以合適的價格，實現(xiàn)企業(yè)價值。這是一個變現(xiàn)的過程，企業(yè)家不要覺得就是把公司賣了，不情愿。我們通過把公司進行股份的轉(zhuǎn)讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之中，其實是更重要的戰(zhàn)略抉擇。“五次創(chuàng)業(yè)才能取得真正的成功”，所以，對于公司并購，企業(yè)家要有寬闊的胸懷，只要不是事關(guān)國家經(jīng)濟命脈的核心產(chǎn)業(yè)，并購是企業(yè)發(fā)展的重要模式之一。

　　以食品行業(yè)為例，山東有一家民營餅干企業(yè)——正航食品有限公司，擁有1800名員工，9條生產(chǎn)線，年產(chǎn)量大概在11萬噸左右，產(chǎn)能是達能的兩倍，是華北地區(qū)主要的餅干生產(chǎn)商之一。但是，由于品牌低端，這家企業(yè)的總銷售額卻只有達能的30％。這家企業(yè)當時的總資產(chǎn)是1至5億元人民幣，凈資產(chǎn)6000萬元，還有9000萬元負債。這也意味著，企業(yè)經(jīng)營中由于負債而要支付的利息費用很高，經(jīng)營利潤的很大一部分都被財務(wù)費用吃掉了。由于原材料和經(jīng)營成本上升非?？欤K端價格也無法提高，導(dǎo)致經(jīng)營中的獲利非常有限，處于苦苦支撐的狀態(tài)。

　　這時，達能主動提出來要收購這家企業(yè)，以擴大生產(chǎn)能力。達能的收購條件很簡單：按照凈資產(chǎn)價值對企業(yè)估值，支付4200萬元現(xiàn)金，并償還所有負債，收購企業(yè)70％的股權(quán)，實現(xiàn)控股并主導(dǎo)管理。這時候，這個企業(yè)應(yīng)該如何決策？

　　從本質(zhì)上講，賣和不賣是一項決策問題，但是怎么賣是一個藝術(shù)問題。如果決定了要賣，那么，余下的核心問題就是如何對資產(chǎn)進行定價了。

　　但是，很多民營企業(yè)對這個方面的認識是非常陌生的，往往被外資以很低的價格買走，這對中國企業(yè)是不利的。形象地說，并購談判通常有三種談法。

　　第一種談法稱之為“談結(jié)果”。就是對價格討價還價，這是比較低級的一種談判方式，結(jié)果也不會太好。

　　第二種談法是“談過程”。重心在于如何對企業(yè)資產(chǎn)進行估值，就賬面資產(chǎn)的估值方式進行明確。

　　第三種談法是“談前提”。就是選定更有利的估值方法，例如，按照企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的估值，或者通過對行業(yè)內(nèi)市場的公允評價進行重估。

　　更重要的是不能在一棵樹上吊死，應(yīng)同時主動跟產(chǎn)業(yè)內(nèi)有并購可能的多家企業(yè)展開談判，來估出一個大致合理的價格范圍。

　　正航食品有限公司正是采用了“談前提”的形式，并且與達能、卡夫等多家企業(yè)展開并購談判，最后被另一個全球食品行業(yè)巨頭家樂氏并購，資產(chǎn)的估值定價較之達能慣用的凈資產(chǎn)模式更為合理。

　　中國的民營企業(yè)在金融變局的經(jīng)濟環(huán)境下，尤其是信貸緊縮的環(huán)境里面，應(yīng)該做好被并購的思想準備，積累足夠的金融談判意識和能力，甚至主動去尋求被并購。在并購中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現(xiàn)金，因為通過換股可以分享未來公司發(fā)展或上市的更大收益。如果我們不做必要的準備，結(jié)果可能就會出現(xiàn)溫水煮青蛙的狀態(tài)，等到有一天你的成本已經(jīng)支撐不住了，因為環(huán)境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時候，企業(yè)可能就會面臨猝死的危險局面，那時，就不會有人來并購了，或者并購價格會極低。因為，到了那一步，你已經(jīng)不可能擁有談判的主動權(quán)了。

　　與龍頭企業(yè)建立聯(lián)盟

　　企業(yè)的第二種產(chǎn)業(yè)出路是建立聯(lián)盟，成為產(chǎn)業(yè)鏈中龍頭企業(yè)的配套企業(yè)，并努力形成戰(zhàn)略互動。這來源于對自己的產(chǎn)業(yè)定位，如果將龍頭企業(yè)定位為開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)集群中的主要推動力，與之配套就是將自身定位為輔助推動力。

　　這種模式下，通過質(zhì)量、效率與服務(wù)的競爭，成為龍頭企業(yè)的主要上下游配套資源，除了會獲得更加穩(wěn)定和健康的發(fā)展，也會使自身抵御風(fēng)險的能力大大增強。而在不同的產(chǎn)業(yè)集群中，與大型國企組成戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種最佳定位。

　　中央政府所管理的工業(yè)現(xiàn)代化的基本骨架，一個是特大型的重點國有企業(yè)，集中在能源、資源領(lǐng)域和關(guān)系到國計民生的重點行業(yè)里，主要用于對經(jīng)濟領(lǐng)域中主要的、重要的生產(chǎn)要素的價格實施有計劃的控制，以保證國民經(jīng)濟和社會發(fā)展總體平穩(wěn)，不出現(xiàn)惡性的通貨膨脹和嚴重的居民常用消費品短缺。因此，可以簡單地理解為，中央對經(jīng)濟的功能既有發(fā)展，也具有保障功能。

　　未來中國國有企業(yè)整體實力不會弱化，只會強化，整體數(shù)量會大幅減少，但個體實力將迅速增強，中國出現(xiàn)世界級企業(yè)或企業(yè)集團短期內(nèi)最大的機會還是“國家隊”。