百麗國(guó)際逆風(fēng)飛揚(yáng) 贏在縱向一體化

　     由于大環(huán)境的影響，去年至今，已有不少鞋企關(guān)門歇業(yè)。有業(yè)內(nèi)人士測(cè)算，保守估計(jì)，倒閉鞋企的比率也高達(dá)30％。

　　百麗國(guó)際是逆境中強(qiáng)勢(shì)發(fā)展的代表企業(yè)，根據(jù)其9月中旬發(fā)布的業(yè)績(jī)報(bào)告：上半年，百麗國(guó)際控股有限公司總收入為82.28億元人民幣，大大高于去年同期的51.31億元，同比增長(zhǎng)60.4％。其中鞋類業(yè)務(wù)銷售額由去年同期的28.03億增加至42.53億元，運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)銷售額由去年同期的23.28億元增加至今年的39.75億元。鞋類業(yè)務(wù)及運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)的毛利率分別為65％及35.6％，與去年同期相差無(wú)幾。盡管這個(gè)業(yè)績(jī)低于市場(chǎng)預(yù)期，但仍然算得上一份比較漂亮的答卷。

　　那么，百麗緣何能逆風(fēng)飛揚(yáng)？它占據(jù)了價(jià)值鏈哪個(gè)最具價(jià)值的有利位置？推動(dòng)它強(qiáng)勢(shì)成長(zhǎng)的重要因素是什么？

　　掌控整體產(chǎn)業(yè)鏈

　　百麗鞋業(yè)于1991年10月創(chuàng)立于深圳，屬中外合資企業(yè)，主要從事訂單加工及鞋類產(chǎn)品制造，與現(xiàn)在的絕大多數(shù)訂單生產(chǎn)企業(yè)并無(wú)兩樣。1997年，在鞋類制造方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)后，百麗開始拓展全球零售網(wǎng)絡(luò)，并開始打造自有品牌。2001年，百麗女鞋成為中國(guó)同類產(chǎn)品中銷量、銷售額雙料冠軍。

　　為了進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)零售終端的掌控力，2002年，百麗與分銷商共同組建百麗投資有限公司，以股權(quán)為紐帶，將銷售終端與百麗的發(fā)展牢牢地捆在了一起。

　　2004年，百麗投資旗下的1681家零售店通過改簽租約的方式，轉(zhuǎn)移至離岸公司百麗國(guó)際旗下；百麗投資旗下的辦公設(shè)備等無(wú)形資產(chǎn)也出售給了百麗國(guó)際。2005年，重組之后的百麗國(guó)際獲得了摩根士丹利旗下兩家基金公司的注資，在充足的資本支撐下，開始迅猛擴(kuò)張，成為中國(guó)最大的女鞋零售商和中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)服飾零售商，旗下有百麗、思加圖、天美意、他她等自有品牌和真美詩(shī)及Bata兩個(gè)授權(quán)品牌。去年5月，百麗在香港聯(lián)交所掛牌上市。

　　縱向一體化模式，是百麗在中國(guó)鞋企中脫穎而出的重要發(fā)展模式—從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、推廣、分銷、零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，全部由百麗自己承擔(dān)。在倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈分工協(xié)作的今天，這種模式似乎有點(diǎn)另類。實(shí)際上，它是百麗獲得高額利潤(rùn)的保證，也是百麗十幾年來(lái)蓬勃發(fā)展的深厚積淀。在這種模式支撐下，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，企業(yè)的綜合毛利率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，比國(guó)內(nèi)鞋業(yè)的其他優(yōu)秀企業(yè)奧康、李寧等高出10個(gè)百分點(diǎn)左右。更重要的是，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，對(duì)零售網(wǎng)絡(luò)的直接控制，使百麗在企業(yè)與消費(fèi)者之間搭起了一個(gè)隨處可見的高效運(yùn)作平臺(tái)，能夠隨時(shí)獲得和掌控市場(chǎng)信息，把握市場(chǎng)趨勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。這種模式，還可以讓百麗最大程度地控制供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品一開始就比在國(guó)外研發(fā)的產(chǎn)品提前4個(gè)月左右上市。

　　在對(duì)銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)掌控的同時(shí)，百麗并沒有忽視對(duì)制造環(huán)節(jié)的投入。“2006年，百麗投資5億元興建百麗工業(yè)園。這樣做的目的，是將制造環(huán)節(jié)牢牢地掌握在自己手中，可以使企業(yè)在供應(yīng)鏈后端發(fā)力，輔助前端很好地迎合市場(chǎng)。”百麗CEO盛百椒說。

　　打造極速供應(yīng)鏈

　　眾所周知，在服裝鞋帽行業(yè)，庫(kù)存是企業(yè)的天敵。而對(duì)庫(kù)存的嚴(yán)格控制，正是百麗提高利潤(rùn)率的秘密武器。在這個(gè)過程中，西班牙品牌ZARA是百麗的標(biāo)桿—這家企業(yè)以研究客戶需求為中心，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，滿足時(shí)尚產(chǎn)品的平民化需求，其運(yùn)作模式講究團(tuán)隊(duì)高效協(xié)調(diào)、溝通無(wú)阻及運(yùn)作的高速化，大大降低了庫(kù)存壓力。快速對(duì)標(biāo)加之自己的創(chuàng)新，使百麗形成了自己獨(dú)特的極速供應(yīng)鏈。

　　小批量，多品種。目前在百麗，一款鞋從生產(chǎn)到上架只需20多天；任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)只做50％，其余通過補(bǔ)單的形式完成—首批產(chǎn)品上架后，各地零售終端的銷售情況會(huì)迅速反饋到企業(yè)，根據(jù)這些信息，來(lái)決定其余50％產(chǎn)品的生產(chǎn)。另外，各產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師也會(huì)在第一批貨投入市場(chǎng)后迅速趕到一線，聽取消費(fèi)者的聲音，并根據(jù)市場(chǎng)需求對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)。“小批量、多品種”的產(chǎn)品投放方式，成為百麗的一個(gè)重要特征。而構(gòu)筑百麗強(qiáng)大的市場(chǎng)能力的，正是遍布全國(guó)各地的零售網(wǎng)點(diǎn)，它們是百麗研究消費(fèi)模式的直接窗口，也是百麗打造極速供應(yīng)鏈的重要保障。對(duì)市場(chǎng)需求多樣化的高度迎合，使百麗輕裝上陣，將令同業(yè)普遍頭痛的庫(kù)存問題輕松化解。

　　大城市多開店，小城市開大店。令同業(yè)震撼的，還有百麗的開店速度。當(dāng)然，與這種速度相匹配的，還有百麗獨(dú)特的開店理念。“做品牌首要的是抓好產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。”盛百椒說，“大城市開店成本高，且進(jìn)入的品牌多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，一個(gè)品牌無(wú)法以壓倒性的優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)，我們的策略是多開店，讓品牌逐漸深入人心；小城市房租和人工都便宜，在較好的位置開大店，形成旗艦。”

　　多品牌制勝。有了這么多的零售店，如何在極速擴(kuò)張的同時(shí)，把每個(gè)零售點(diǎn)的業(yè)績(jī)做足？百麗的策略是：不斷引進(jìn)新的知名品牌，通過并購(gòu)、代理等方式占據(jù)更多的細(xì)分市場(chǎng)份額。百麗旗下的品牌個(gè)個(gè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)赫赫有名，今年年初，百麗又并購(gòu)了妙麗、森達(dá)等4個(gè)知名品牌，并新增4個(gè)代理品牌。多品牌策略為百麗贏得了廣泛的客戶群和細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定收益。

　　扁平化決策。為了迎合各地消費(fèi)者的不同需求及審美情趣，百麗將全國(guó)分為10大銷售區(qū)，并將采購(gòu)及銷售權(quán)徹底下放。這種扁平化的決策程序，使百麗得以快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升了銷售和盈利能力。

　　用品牌鋪墊出高起點(diǎn)。利用品牌、供應(yīng)鏈和強(qiáng)勢(shì)渠道，再加上精細(xì)化的管理，自然使百利擺脫了多數(shù)鞋企所遭遇的微利尷尬。“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”這是盛百椒的目標(biāo)—他計(jì)劃每年在全國(guó)新開1000家新店，其中包括建立更多的零售商城。