金融變局下的產(chǎn)業(yè)出路

    面對(duì)金融變局這樣的一種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，處在區(qū)域型產(chǎn)業(yè)集群中的企業(yè)，總的來(lái)說(shuō)有三種主要選擇。

    第一種是通過與產(chǎn)業(yè)整合者的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)價(jià)格變現(xiàn)，良性退出后尋求新的投資領(lǐng)域。要有效達(dá)到這一目的，就要求企業(yè)具有良好的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)談判能力，地方政府也應(yīng)給予足夠的配套政策支持，比如說(shuō)對(duì)一些歷史賬戶的處理，對(duì)歷史稅收政策變化以后遺留問題的處理，對(duì)過去不規(guī)范狀況下法律法規(guī)問題的有效解決等等。

    第二種選擇就是通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，重新定位，尋找到在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置，完成自身在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價(jià)值獲取，以此實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

    第三種是通過自身的創(chuàng)新與努力、政府的扶持成為引導(dǎo)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)型企業(yè)，通過對(duì)外的市場(chǎng)拓展、品牌塑造，建立起具有市場(chǎng)影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號(hào)召力的優(yōu)勢(shì)品牌，以此為龍頭，引領(lǐng)和帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展。那么，我們就逐一地來(lái)分享這三大產(chǎn)業(yè)出路。

    尋求并購(gòu)整合

    2005年到2008年期間，整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了重大的變化，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的變化就是外資開始進(jìn)入，特別是外資品牌企業(yè)開始重拳出擊，去并購(gòu)大量的中國(guó)企業(yè)。另外，隨著一些內(nèi)資企業(yè)的崛起，也成為并購(gòu)的另一部分主體。

    目前，并購(gòu)市場(chǎng)上外資所占份額相對(duì)高很多，而且近期國(guó)家商務(wù)部開始鼓勵(lì)外資以“并購(gòu)”方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這是外商投資的新趨勢(shì)。

    這種并購(gòu)將是中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)，因?yàn)?，在金融變局的情況之下，尤其在我國(guó)進(jìn)入高成本運(yùn)營(yíng)通道的背景之下，企業(yè)的成本都在上升，而銷售價(jià)格卻無(wú)法輕松地提高，這就使得企業(yè)的利潤(rùn)被攤薄、被吞噬。當(dāng)企業(yè)的成本上升、利潤(rùn)被壓制的時(shí)候，往往就是并購(gòu)行為大幅度增加的時(shí)候，這時(shí)候，任何一個(gè)企業(yè)都可能更為關(guān)注規(guī)模效應(yīng)。在過去的兩三年當(dāng)中，中國(guó)的并購(gòu)行為較之過去有了大幅度的增加，就是因?yàn)橛兄@樣的經(jīng)濟(jì)背景。

    作為我們中國(guó)的企業(yè)，如果選擇了被并購(gòu)，那么，我們唯一考慮的就是以合適的價(jià)格，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。這是一個(gè)變現(xiàn)的過程，企業(yè)家不要覺得就是把公司賣了，不情愿。我們通過把公司進(jìn)行股份的轉(zhuǎn)讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之中，其實(shí)是更重要的戰(zhàn)略抉擇。“五次創(chuàng)業(yè)才能取得真正的成功”，所以，對(duì)于公司并購(gòu)，企業(yè)家要有寬闊的胸懷，只要不是事關(guān)國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的核心產(chǎn)業(yè)，并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的重要模式之一。

    以食品行業(yè)為例，山東有一家民營(yíng)餅干企業(yè)——正航食品有限公司，擁有1800名員工，9條生產(chǎn)線，年產(chǎn)量大概在11萬(wàn)噸左右，產(chǎn)能是達(dá)能的兩倍，是華北地區(qū)主要的餅干生產(chǎn)商之一。但是，由于品牌低端，這家企業(yè)的總銷售額卻只有達(dá)能的30%。這家企業(yè)當(dāng)時(shí)的總資產(chǎn)是1至5億元人民幣，凈資產(chǎn)6000萬(wàn)元，還有9000萬(wàn)元負(fù)債。這也意味著，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中由于負(fù)債而要支付的利息費(fèi)用很高，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的很大一部分都被財(cái)務(wù)費(fèi)用吃掉了。由于原材料和經(jīng)營(yíng)成本上升非?？?，終端價(jià)格也無(wú)法提高，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)中的獲利非常有限，處于苦苦支撐的狀態(tài)。

    這時(shí)，達(dá)能主動(dòng)提出來(lái)要收購(gòu)這家企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)能力。達(dá)能的收購(gòu)條件很簡(jiǎn)單：按照凈資產(chǎn)價(jià)值對(duì)企業(yè)估值，支付4200萬(wàn)元現(xiàn)金，并償還所有負(fù)債，收購(gòu)企業(yè)70%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股并主導(dǎo)管理。這時(shí)候，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該如何決策？

    從本質(zhì)上講，賣和不賣是一項(xiàng)決策問題，但是怎么賣是一個(gè)藝術(shù)問題。如果決定了要賣，那么，余下的核心問題就是如何對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)了。

    但是，很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)這個(gè)方面的認(rèn)識(shí)是非常陌生的，往往被外資以很低的價(jià)格買走，這對(duì)中國(guó)企業(yè)是不利的。形象地說(shuō)，并購(gòu)談判通常有三種談法。

    第一種談法稱之為“談結(jié)果”。就是對(duì)價(jià)格討價(jià)還價(jià)，這是比較低級(jí)的一種談判方式，結(jié)果也不會(huì)太好。

    第二種談法是“談過程”。重心在于如何對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行估值，就賬面資產(chǎn)的估值方式進(jìn)行明確。

    第三種談法是“談前提”。就是選定更有利的估值方法，例如，按照企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量折現(xiàn)的估值，或者通過對(duì)行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)的公允評(píng)價(jià)進(jìn)行重估。

    更重要的是不能在一棵樹上吊死，應(yīng)同時(shí)主動(dòng)跟產(chǎn)業(yè)內(nèi)有并購(gòu)可能的多家企業(yè)展開談判，來(lái)估出一個(gè)大致合理的價(jià)格范圍。

    正航食品有限公司正是采用了“談前提”的形式，并且與達(dá)能、卡夫等多家企業(yè)展開并購(gòu)談判，最后被另一個(gè)全球食品行業(yè)巨頭家樂氏并購(gòu)，資產(chǎn)的估值定價(jià)較之達(dá)能慣用的凈資產(chǎn)模式更為合理。

    中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在金融變局的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，尤其是信貸緊縮的環(huán)境里面，應(yīng)該做好被并購(gòu)的思想準(zhǔn)備，積累足夠的金融談判意識(shí)和能力，甚至主動(dòng)去尋求被并購(gòu)。在并購(gòu)中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現(xiàn)金，因?yàn)橥ㄟ^換股可以分享未來(lái)公司發(fā)展或上市的更大收益。如果我們不做必要的準(zhǔn)備，結(jié)果可能就會(huì)出現(xiàn)溫水煮青蛙的狀態(tài)，等到有一天你的成本已經(jīng)支撐不住了，因?yàn)榄h(huán)境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時(shí)候，企業(yè)可能就會(huì)面臨猝死的危險(xiǎn)局面，那時(shí)，就不會(huì)有人來(lái)并購(gòu)了，或者并購(gòu)價(jià)格會(huì)極低。因?yàn)?，到了那一步，你已?jīng)不可能擁有談判的主動(dòng)權(quán)了。