日本服企：日式研發(fā)管理 細節(jié)是魔鬼

 

 

　　在日本服裝企業(yè)，辦公室工作的員工，職務(wù)越低，下班時間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執(zhí)行上司的每一個命令。

 

　　只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。在日本，員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內(nèi)的工作，才能保證上司工作的完成。

 

　　這讓人不禁要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問題可以找誰”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，你們還有沒有讓我急著辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關(guān)照的企業(yè)風氣，奠定了日本企業(yè)嚴格管理的基礎(chǔ)。

 

　　而生產(chǎn)現(xiàn)場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務(wù)越高，下班時間就越晚。這是因為，無論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內(nèi)生產(chǎn)出滿足客戶要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無論多么優(yōu)秀的員工，不僅無法獨自完成某一個復雜完整的產(chǎn)品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調(diào)來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現(xiàn)場，當天的任務(wù)就有可能完不成。

 

 

　　一件工藝上乘的服裝，單僅手工織繡就有幾十處。要在檢驗時將這所有的手工織繡全擰一遍而沒有漏掉的，日本人有一個最簡單的辦法，那就是在手工織繡打個記號。所有的手工作業(yè)都是在成衣上按照步驟來完成的，也就是大家都把所有的程序統(tǒng)一，這樣每一個紐扣繡花都被編上了號碼。

 

　　每一位日本員工，他擰緊一顆就打個記號。當他在擰完袖口時需要停手（去廁所或干其他）時，他把記號打在了袖口上。

 

　　渡邊先生這樣說：有了23號上的記號，無論是自己繼續(xù)，還是別人繼續(xù)，都會心里踏實地從24號干起。如果不打記號，哪怕是漏掉一線織補線，服裝的設(shè)計品位就不是成衣化的。

 

　　由此可以看出：擰緊每一顆螺絲的工作是何等重要。而且這簡單的記號包含了員工的質(zhì)量意識和技巧。

 

 

　　其實，在等待服裝面料輔料的時間，就是員工大量的假想操作和學習的時間。他們在吸收前輩經(jīng)驗的同時，通過對下面工作的假想操作，想出一個個解決可能出現(xiàn)問題的辦法，并實際動手設(shè)計既實用、又能提高效率的小改進、小設(shè)計，甚至小發(fā)明。上司在命令下級優(yōu)質(zhì)、高效地完成工作的同時，也不斷地督促員工圍繞本職工作加強學習和提高。

 

　　同時這些小設(shè)計，小發(fā)明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動中的一個基本定律——“改善”。那就是：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。

 

　　每當要進行設(shè)計工作時，設(shè)計人員便選出相應(yīng)的算例，然后基本上按照相同的步驟展開工作。通常情況下，按部就班就能完成80％–90％的工作，剩下很小的一部分才通過集體討論解決。

 

　　一個季節(jié)的研發(fā)，不管是新手設(shè)計人員還是設(shè)計總監(jiān)都進步顯著，幾個工程下來就會在頭腦中形成一整套設(shè)計思路，并且通過總結(jié)還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個研發(fā)領(lǐng)域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應(yīng)該提倡模仿。

 

 

　　日本企業(yè)大多流行“三三制五人團隊”，就是每個小組由1名主任設(shè)計師領(lǐng)導4–5名設(shè)計人員。主任設(shè)計師1/3時間用于指導；1/3的時間用于自己設(shè)計；1/3的時間用于管理、協(xié)調(diào)。

 

　　克羅蒂雅品牌每個小組由4–5名設(shè)計人員組成，在一名主任設(shè)計工程師的領(lǐng)導下進行工作，稱為“三三制五人團隊”。即：主任設(shè)計工程師1/3的時間用于指導工作小組的設(shè)計；1/3的時間用于自己部分的設(shè)計；1/3的時間用于管理、協(xié)調(diào)，解決技術(shù)難題及平衡工作。

 

　　從美國、日本等工業(yè)化國家的經(jīng)驗來看，以這樣的小組組成的團體既有強大的戰(zhàn)斗力，又比較精干，分工較清晰，人員不容易重疊，便于管理，并且能很好地保障工程的順利進行。各小組負責人既要具有較高的設(shè)計水平，又要具有較強的協(xié)調(diào)、交流和平衡能力。各小組之間實行公平競爭，完全以業(yè)績進行考核。但各小組之間的設(shè)計成果毫不保密，一旦哪個小組有好的建議、方法及成功的經(jīng)驗，立即在其他小組推廣。既提高了效率，又充分發(fā)揮了設(shè)計人員的主觀能動性。