新形勢(shì)下的紡織服裝企業(yè)競(jìng)爭策略

     由于人民幣升值和歐美經(jīng)濟(jì)衰退等原因，消費(fèi)品出口受困，外貿(mào)企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？做內(nèi)銷一定要做品牌嗎？國內(nèi)服裝零售市場(chǎng)競(jìng)爭白熱化，旗艦店、大店是否值得依靠？品牌擴(kuò)張還有什么新動(dòng)向？美特斯·邦威上市了，很多企業(yè)也在籌劃，上市融資是今年服裝企業(yè)壯大的靈丹妙藥嗎？在已升級(jí)的消費(fèi)品市場(chǎng)上，便宜的產(chǎn)品會(huì)贏得競(jìng)爭嗎？……針對(duì)這些提問，香港西旗商業(yè)策劃公司奉上獨(dú)家觀點(diǎn)。

　　第一節(jié)：困局

　　“前幾年這個(gè)時(shí)候，柯橋鎮(zhèn)市場(chǎng)里到處都是人，摩托車都開不過去，非洲人、南亞人、阿拉伯人、南美人都在這條路上擠來擠去?？墒乾F(xiàn)在，人越來越少，生意也不好做了……”在紡織基地、浙江省紹興市柯橋鎮(zhèn)，已經(jīng)做了十幾年紡織生意的張老板，每每說起過去的繁榮景象，總是會(huì)長嘆一聲，“原材料漲價(jià)，人工漲價(jià)，人民幣升值，做外貿(mào)的企業(yè)不好過啊。”

　　經(jīng)過30年的高速發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)得到了極大的提升。但是，中國的經(jīng)濟(jì)增長是在付出巨大資源代價(jià)的背景下取得的。到了今天，構(gòu)筑在低成本基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢(shì)必將為歷史所淘汰，這是不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代趨勢(shì)。溫州企業(yè)家倪學(xué)善這樣概括溫州服裝企業(yè)現(xiàn)狀：“在溫州，如果還要依靠勞動(dòng)密集型生產(chǎn)模式求生存，那是絕對(duì)不現(xiàn)實(shí)的了。”

　　在紡織工業(yè)大省山東，雖然一些行業(yè)龍頭企業(yè)已進(jìn)入現(xiàn)代化大生產(chǎn)階段，無論設(shè)備水平還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到快速提升，目前，精梳紗、無結(jié)頭紗、無梭布機(jī)的比重分別達(dá)到30%、60%和62%，但整體而言，紡織業(yè)因利潤微薄仍難以抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。尤其受人民幣升值、原材料成本上漲、勞動(dòng)力成本增加等因素影響，一些低附加值、資源性工業(yè)品出口難度加大，大多數(shù)紡織服裝企業(yè)明顯感受到傳統(tǒng)出口競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的削弱。按照有關(guān)行業(yè)部門的統(tǒng)計(jì)，人民幣每升值1%，棉紡織、毛紡織、服裝行業(yè)的利潤率將分別下降3.19%、2.27%和6.18%。從2008年春季廣交會(huì)已經(jīng)看到，許多訂單已經(jīng)或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向更具成本優(yōu)勢(shì)的周邊國家和地區(qū)。

　　面對(duì)外貿(mào)環(huán)境的日趨惡劣，大批外貿(mào)企業(yè)紛紛各謀出路：有企業(yè)收縮規(guī)模，降低風(fēng)險(xiǎn)；有企業(yè)轉(zhuǎn)移成本，用投資維持利潤；有企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場(chǎng)；有企業(yè)改變經(jīng)營方向，專注于品牌建設(shè)；而有些企業(yè)，則處于觀望等待。前文中的張先生正是選擇了后者––“大家的日子都不好過，只要再熬一段時(shí)間，競(jìng)爭對(duì)手自然越來越少，誰熬到最后，誰就能熬出頭。”

　　在等待中的不僅僅有紹興柯橋的張老板，我們順著中國地圖從紹興南下，把目光投向曾是全球最大海港的福建泉州，這里也曾經(jīng)是中國鞋服出口的重要基地。在民營經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，有膽識(shí)、有魄力的福建企業(yè)家們很好地把握了機(jī)會(huì)，崛起了一大批相當(dāng)有規(guī)模的鞋服企業(yè)。盡管他們?cè)趧?chuàng)業(yè)、發(fā)展的道路上曾經(jīng)經(jīng)歷過很多的挫折，但遭遇到今天的困境時(shí)，有些人仍然顯得手足無措、無所適從，大批的原本以外貿(mào)鞋服出口為主業(yè)一路壯大而來的企業(yè)，其外貿(mào)部門已經(jīng)連續(xù)虧損。有的企業(yè)錯(cuò)誤地判斷“這只是發(fā)展中的暫時(shí)策略變化，我們熬一熬就過去了”。也有企業(yè)根據(jù)成本轉(zhuǎn)移的思路，選擇“向更低成本的區(qū)域轉(zhuǎn)移”。

　　不過，有些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了危機(jī)的長度與深度––“依賴外貿(mào)已經(jīng)難有生路，但企業(yè)肯定要做下去，當(dāng)競(jìng)爭對(duì)手一個(gè)一個(gè)倒下，到了最后，就輪到我們了，那不如轉(zhuǎn)型做內(nèi)貿(mào)”––當(dāng)?shù)匾患抑髽I(yè)的高管如是說。于是，更多的企業(yè)開始了選擇轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場(chǎng)做品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　然而，做慣了生產(chǎn)加工型外貿(mào)的公司，扛著原本的生產(chǎn)家當(dāng)選擇了品牌經(jīng)營道路，在猝然創(chuàng)建品牌的艱難轉(zhuǎn)身中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己陷入了完全陌生的經(jīng)營領(lǐng)域。相對(duì)于習(xí)慣走短、平、快路線的外貿(mào)，品牌經(jīng)營需要長期的灌溉和宏大的視野；外貿(mào)可以直達(dá)終點(diǎn)，而品牌卻需要千回百折；外貿(mào)可以以產(chǎn)品為要點(diǎn)，品牌卻需要以消費(fèi)者為核心；外貿(mào)可以允許發(fā)展中的挫折，品牌發(fā)展的道路上卻來不得半點(diǎn)閃失……截然不同的經(jīng)營理念與核心要素，使大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)做品牌的過程中經(jīng)受考驗(yàn)。

　　就如溫州市龍灣區(qū)蒲州工業(yè)區(qū)的王自強(qiáng)所說：“我現(xiàn)在知道了，做外貿(mào)和做品牌是兩回事！做外貿(mào)是粗放式的，做牌子得精耕細(xì)作，做外貿(mào)一間辦公室不到十個(gè)員工一年能做上億的單，做品牌得規(guī)劃多少部門、安排多少人？經(jīng)營不是一回事，成本也不是一回事，我得慢慢學(xué)，慢慢來。”

　　第二節(jié)：他山之石

　　現(xiàn)在中國紡織服裝企業(yè)遇到的問題，早在十幾年前，韓國已經(jīng)上演。

　　上世紀(jì)60~80年代初，韓國主要憑借低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，承接外國進(jìn)口商訂單進(jìn)行生產(chǎn)，與中國紡織行業(yè)的初始狀態(tài)如出一轍。90年代初，韓國紡織服裝業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)折，面對(duì)亞洲其他國家和地區(qū)的激烈競(jìng)爭––尤其是迅速崛起的中國紡織業(yè)的沖擊，韓國紡織服裝業(yè)國際市場(chǎng)份額減少，企業(yè)紛紛向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)。然而，韓國企業(yè)馬上進(jìn)行了重大改革，他們果斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大調(diào)整，重點(diǎn)加強(qiáng)高附加值產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)施“差別化”戰(zhàn)略，在質(zhì)量、技術(shù)和價(jià)格上與競(jìng)爭對(duì)手拉開距離，最終使韓國紡織服裝業(yè)上了一個(gè)臺(tái)階，如今在國民經(jīng)濟(jì)中繼續(xù)占據(jù)重要地位。

　　在“中國第一鎮(zhèn)”、以服裝起家而今服裝成為支柱產(chǎn)業(yè)的虎門，服裝老板最熱衷光顧的國家便是韓國了––“去看市場(chǎng)，看流行，看面料！韓國在做服裝這一塊，確實(shí)走在了我們前面。”投身服裝業(yè)十幾年的林老板，每年都去韓國五六次。他的話代表了不少中國服裝人的觀點(diǎn)，也顯示了韓國紡織服裝界從上世紀(jì)90年代努力轉(zhuǎn)型后取得的成就。

　　那就讓我們來“溫故”一下韓國紡織服裝企業(yè)面對(duì)當(dāng)年危機(jī)時(shí)的種種策略，看看有哪些是值得我們今天重新審視和借鑒的。

　　手段一：建立中高端品牌，避免低價(jià)競(jìng)爭。

　　自1998年金融危機(jī)之后，韓國政府開始審視國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，在紡織服裝業(yè)，積極鼓勵(lì)國內(nèi)原創(chuàng)中高端品牌的出現(xiàn)，并為其打入亞洲其他國家創(chuàng)造有利的客觀條件?，F(xiàn)在在中國的不少商場(chǎng)，韓國服裝品牌已經(jīng)逐漸站穩(wěn)了腳跟，這些品牌一般號(hào)稱有幾十年歷史，價(jià)格居于200~1800元之間，如：Rapido、EXR、Bean Pole、Galaxy等，占據(jù)著中國服裝市場(chǎng)的中高端領(lǐng)域的不小份額。其實(shí)自上世紀(jì)90年代起，韓國服裝品牌方開始萌芽，到90年代末有所減少，以2002年為起點(diǎn)重新恢復(fù)增長勢(shì)頭。有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，在標(biāo)志性的2002年，韓國共有服裝品牌1730個(gè)，比上年增加5.6%，其中國內(nèi)品牌1171個(gè)，而民族品牌和設(shè)計(jì)品牌分別為993個(gè)和178個(gè)。中高端品牌的建立與完善，使韓國拉開了與中國、越南、印度等國的競(jìng)爭差距，又有效解決了本國人力資源代價(jià)高的成本問題，使韓國品牌得以有足夠的利潤空間存活發(fā)展。

　　而在中國內(nèi)地，原創(chuàng)品牌更擅長在走低檔路線的大眾休閑裝領(lǐng)域縱橫馳騁，美特斯·邦威、森馬和以純等已經(jīng)牢牢掌控了低端消費(fèi)者，但在中高檔品牌領(lǐng)域卻優(yōu)勢(shì)不明顯。根據(jù)品牌運(yùn)作規(guī)律，中高端品牌的生產(chǎn)運(yùn)營成本是低端品牌的1~3倍，毛利潤空間卻在3~6倍之間。而據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國小康人口已達(dá)4億，在綜合國力增長的財(cái)富效應(yīng)影響下，這個(gè)人群還會(huì)擴(kuò)大；同時(shí)，毋庸置疑在中國還會(huì)迅速崛起一個(gè)龐大的中產(chǎn)階級(jí)人群，這些無疑會(huì)給中高端品牌的無限增長以很好的想象空間。大眾休閑服裝市場(chǎng)的馬太效應(yīng)已經(jīng)讓強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱，而中高端市場(chǎng)里巨大的成長空間，讓更多的中國品牌看到了發(fā)展的希望。

　　在這一點(diǎn)上，面對(duì)僅僅只有二十幾年原創(chuàng)品牌史的韓國人，我們沒有理由自卑。更毫無爭議的是：我們的市場(chǎng)空間比之韓國更具前景與誘惑。

　　同樣在1998年金融危機(jī)之后，韓國人為改善本國經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，開始大力發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，輸出文化價(jià)值觀。伴隨“韓流”的文化侵襲，韓國人在全亞洲開展自己的文化輸出：《大長今》活脫脫是一部韓國料理的宣傳片，《征途》使中國人產(chǎn)生了韓國網(wǎng)游等于精品的短暫幻覺，《浪漫滿屋》、《冬日戀歌》等等直接成了韓國旅游與服裝的推廣大使?，F(xiàn)在馬路邊隨便一家服裝店的大媽都張口閉口“韓版韓版”的吆喝，在很大程度上，出于韓國優(yōu)秀的包裝方式。“韓國出口”一度成了精品的代名詞，無論首飾、服裝、化妝甚至減肥產(chǎn)品，跟韓國掛鉤方都顯得高貴時(shí)尚。

　　手段三：銷路通道多樣化。

　　為拓展市場(chǎng)銷量，韓國人將賣場(chǎng)延伸到了市場(chǎng)的最終端，韓國成衣賣場(chǎng)面積在3000平方米以上的大型商店共1863家，一般商店1458家、折扣店238家、百貨商場(chǎng)98家、購物中心46家、批發(fā)中心5家。大型折扣店及購物中心較3年前增長174%、48%，增長幅度最大。另外電視購物及網(wǎng)上購物等無店鋪流通方式亦迅速發(fā)展，去年網(wǎng)上購物、電視購物及郵購等無店鋪市場(chǎng)銷售額分別占39%、36%、24%。

　　而在中國，B2C電子銷售已日趨成熟，外貿(mào)企業(yè)依托阿里巴巴類B2B網(wǎng)站取得了相應(yīng)成功，但電視購物、郵購等市場(chǎng)因?yàn)槿狈π抛u(yù)與監(jiān)管力度造成口碑惡劣。目前，電視購物在全國商品銷售額中的比例尚不足1%，而在發(fā)達(dá)國家，這個(gè)比例高達(dá)8~10%。

　　手段四：提升上游建設(shè)。

　　韓國現(xiàn)已制訂了服裝戰(zhàn)略規(guī)劃，決定把紡織材料、染色加工和服裝設(shè)計(jì)作為三大戰(zhàn)略部門集中加以扶持。為此，計(jì)劃建立為材料開發(fā)服務(wù)的研究中心和質(zhì)量評(píng)估中心，加強(qiáng)已建成的尖端染色技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)中心的運(yùn)營，設(shè)在“紡織城”大邱市的“時(shí)裝中心”發(fā)揮在時(shí)裝設(shè)計(jì)革新方面的領(lǐng)軍作用。同時(shí)，大力推進(jìn)國際化進(jìn)程，積極參加國際服裝展覽會(huì)、時(shí)裝節(jié)等，全力培養(yǎng)具有國際水平的設(shè)計(jì)師和韓國品牌，多方面開拓海外市場(chǎng)，擴(kuò)大服裝出口。

　　而目前我們?cè)诜b上游原創(chuàng)環(huán)節(jié)相對(duì)薄弱，如我國出口面料的平均纖維成分為1.3種，而進(jìn)口的國外面料平均纖維成分為5.6種。

　　手段五：吸收歐美時(shí)尚，創(chuàng)立韓版風(fēng)格。

　　韓國服裝的歷史很短，在品牌風(fēng)格的創(chuàng)立上，他們也同樣遭遇過困惑，但最終精明地采用“走出去、抄進(jìn)來”的策略，一面有大量的學(xué)子深入服裝設(shè)計(jì)的核心地法國、意大利等國學(xué)習(xí)，一面大膽地對(duì)國際流行時(shí)尚進(jìn)行韓化包裝––在抄襲歐美的基礎(chǔ)上加入了自己的觀點(diǎn)，匯入了一些亞洲人的欣賞品味，再將別人的東西轉(zhuǎn)變成自己的精妙。同時(shí)，在整個(gè)服裝業(yè)界的統(tǒng)一推動(dòng)和借助文化推廣滲透的策略輔佐下，“韓版”居然逐步形成獨(dú)特流派并在亞洲掀起一輪熱潮。

　　第三節(jié)：擴(kuò)張！擴(kuò)張！

　　中國的現(xiàn)代服裝市場(chǎng)進(jìn)入發(fā)展快車道不足30年，從20世紀(jì)70年代末、80年代初的小檔口零售、作坊加工、前店后坊到小市場(chǎng)批發(fā)，發(fā)展到今天的品牌專賣店、商場(chǎng)專柜、超市量販、網(wǎng)絡(luò)商店，服裝渠道在極短的時(shí)間里取得了進(jìn)步。一方面我們?yōu)檫@種飛速的進(jìn)步而自豪，但另一方面我們有理由為過于快速催肥的市場(chǎng)而擔(dān)憂：在快速發(fā)展的同時(shí)，會(huì)留下哪些后遺癥呢？

　　且不說那更多的中小規(guī)模品牌，大品牌存在哪些問題呢？

　　在筆者看來，目前對(duì)于大品牌來說，最危險(xiǎn)、最要緊、更是無法回避的一個(gè)問題就在于企業(yè)的發(fā)展和品牌的擴(kuò)張。

　　基本上，獲得了一線品牌地位的店鋪數(shù)量大致都在2000家左右或者更多，這些店鋪密密麻麻遍布在各個(gè)步行街、商場(chǎng)、商業(yè)旺角等地段。而且由于每年企業(yè)增長的目標(biāo)推動(dòng)，普通的開店越來越難以滿足各個(gè)品牌的胃口，現(xiàn)在很多一線品牌已經(jīng)不屑于跟你玩那些80平方米以下的店鋪，要開就開幾層樓高的豪華旗艦店，或者用氣勢(shì)壓得你大氣也不敢喘。而且店鋪裝修一定是高檔次，不掛幾臺(tái)LED電視放廣告片就不夠氣派，地段一定要最貴最熱鬧。渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高檔的品牌，也不再只顧著一、二線城市了，要開店就滲透到你眼睛能看到的城鎮(zhèn)，連四、五級(jí)城市也一個(gè)都不放過。很多品牌的渠道原則就是“普遍撒網(wǎng)，重點(diǎn)捉魚，銷售網(wǎng)絡(luò)滲得深，也鋪得廣。”問題就在這里。

　　服裝店不比快餐店，服裝也不屬于每日必購品。KFC在全國開個(gè)五、六千家店，遍布街頭巷尾估計(jì)也撐不著誰，但在全國總共661個(gè)大中小城市中，一個(gè)服裝品牌需要那么多店鋪嗎？按照市場(chǎng)分析的方法，假設(shè)有一個(gè)男裝高檔品牌，定位是為30~45歲的成功人士服務(wù)的，那么，在深圳，可能目標(biāo)消費(fèi)者人群有20萬；在一個(gè)百萬人口的省會(huì)城市估計(jì)只有2萬，而在一個(gè)30萬人口的四級(jí)城市，這個(gè)人群就不足5000人了。換了是女裝品牌，由于女裝細(xì)分得厲害，目標(biāo)人群則更加細(xì)化。所以我們有時(shí)面對(duì)一條街上三四家同一品牌店鋪，面對(duì)同質(zhì)同品小片區(qū)域的競(jìng)爭，實(shí)在難讓人相信這些店鋪每家都會(huì)處于盈利狀態(tài)。難道服裝營銷真的像打漁那樣，網(wǎng)撒得開魚就逮得多嗎？在國內(nèi)服裝存庫驚人的今天，我們的品牌經(jīng)營策略就只有開店、提高銷量這條路嗎？一個(gè)品牌如果實(shí)在要走量銷模式，也不要忘了成本控制。如果一邊走量銷，一邊又在搞奢華，高投入就未必有高回報(bào)了。其實(shí)服裝業(yè)內(nèi)的人士也十分清楚，我們很多開在最高檔的商場(chǎng)，最繁華步行街的店鋪幾乎是不贏利或者贏利甚微，這些店面的形象意義大于銷售意義。真正的盈利店鋪一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米如果可以做到30萬元/月銷售，你保證800平方米就可以做到240萬元/月？店鋪，并非越大越好，越高檔越好，做好實(shí)利店鋪，就像是埋頭練降龍十八掌的郭靖，四個(gè)字：樸實(shí)、低調(diào)。

　　正是這樣的目標(biāo)錯(cuò)位，國內(nèi)有許多公司為了上市而玩起了資本運(yùn)作，于是為了上市而擴(kuò)張終端數(shù)量，徹底忽視了終端是否贏利。這種做法在歌舞升平的時(shí)期或許還能撐到上市，但在這個(gè)金融風(fēng)暴肆瘧、銀行銀根緊縮、不少企業(yè)倒閉的寒流侵襲階段——今天誰還記得半年前網(wǎng)絡(luò)上馬云的“準(zhǔn)備過冬論”、王石的“拐點(diǎn)論”？這些人能做到今天的成就，確實(shí)有其獨(dú)到之處——靠風(fēng)投與瘋狂的數(shù)量規(guī)模支撐到現(xiàn)在的企業(yè)，一旦上市的美夢(mèng)破滅，只怕要等到歷史的掩埋了。而上文提到的那些經(jīng)常一條街開三四家店的國內(nèi)品牌，小范圍的同質(zhì)競(jìng)爭，真的有利潤存在？企業(yè)真的健康發(fā)展固然是好事，如果是一套玩規(guī)模以待上市圈錢的把戲那可就大不妙了，如不出所料，運(yùn)動(dòng)服裝品牌市場(chǎng)將要迎來生死考驗(yàn)了。

　　第四節(jié)：誰動(dòng)了服裝的奶酪？

　　來看一個(gè)數(shù)據(jù)：根據(jù)上海市7月大型商場(chǎng)服飾銷售報(bào)告，同比銷售增長達(dá)到了35%。似乎，在服裝紡織企業(yè)“過冬”的同時(shí)，銷售依舊旺盛。

　　奇怪嗎？不奇怪！市場(chǎng)也和人類社會(huì)的進(jìn)步一樣——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利潤微薄、高耗能、低產(chǎn)出的企業(yè)，它們?cè)谑袌?chǎng)初級(jí)階段依靠低地價(jià)、低勞動(dòng)成本、低資源費(fèi)贏得了市場(chǎng)，但最終還是因?yàn)榈蛢r(jià)競(jìng)爭而被淘汰。市場(chǎng)就是這樣：在不斷的淘汰中，精選出最后的精英，并且將大部分的收益都留給了他們。

　　從美國爆發(fā)金融海嘯以來，其效應(yīng)已經(jīng)逐步在中國顯現(xiàn)，10月初，浙江華聯(lián)三鑫石化有限公司和國內(nèi)最大印染企業(yè)浙江江龍控股集團(tuán)倒閉；10月9日，在內(nèi)地?fù)碛?00家分店的香港上市公司佑威服裝宣布清盤；10月15日，中國最大的玩具廠合俊集團(tuán)旗下樟木頭合俊、俊領(lǐng)玩具廠倒閉，6500名員工失業(yè)。

　　對(duì)出口加工型企業(yè)影響最大的是資金問題和訂單問題，現(xiàn)在還有很多企業(yè)生產(chǎn)的訂單是金融風(fēng)暴之前的，但筆者從相當(dāng)多的服裝出口企業(yè)了解到，后面的訂單已經(jīng)明顯減少。預(yù)計(jì)，圣誕節(jié)后，服裝和家庭日用品將會(huì)受到更大的沖擊。

　　我們通過清算這些企業(yè)倒閉的原因來解析一下，其中華聯(lián)三鑫、江龍控股、佑威服裝亡于銀根緊縮、銀行急收貸款、賭期貨或者大量欠下民間外債；合俊集團(tuán)亡于模式落后、改革失敗、投資錯(cuò)誤。在這些企業(yè)里，華聯(lián)、江龍、佑威的銷售模式是內(nèi)外銷兼有，但失敗的很大原因是過于依靠資金鏈；合俊集團(tuán)則是一家標(biāo)準(zhǔn)的外貿(mào)型企業(yè)，它的死亡報(bào)告十分典型，我們就從合俊開始，看外貿(mào)企業(yè)是如何陷入今天的困局的。

　　第一個(gè)要談的，是模式落后問題。

　　外貿(mào)企業(yè)做到行業(yè)頂端，算來也只能是合俊如此場(chǎng)面：上萬員工、10億銷售額、香港上市企業(yè)雖有呼風(fēng)喚雨之勢(shì)，無奈命脈還是掌握在別人手里。什么是外貿(mào)代工企業(yè)的命脈？代工有三險(xiǎn)：一險(xiǎn)在于生存取決于大客戶經(jīng)營決策，企業(yè)永遠(yuǎn)只是一個(gè)超大車間，品牌商決定生死；二險(xiǎn)在于成本低廉，必須依靠大量壓低成本取悅品牌商；三險(xiǎn)在于過度依靠生產(chǎn)規(guī)模、資源成本、人工成本、政策補(bǔ)貼，對(duì)外部生存環(huán)境依賴性過大。

　　筆者有一朋友在耐克的制造工廠上班，帶回一雙運(yùn)動(dòng)鞋來說：“你看這雙鞋，現(xiàn)在沒貼耐克的標(biāo)志，賣100多；一貼標(biāo)志，就要賣800多，中間利潤天地之隔。”中國外貿(mào)代工企業(yè)大多處于食物鏈最低端，只能撿一些湯湯水水充饑。