2009年鞋企生死玄關(guān)—應(yīng)收賬款回籠

  　片段一：A鞋企老板：財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)，月本區(qū)域代理商欠款已經(jīng)超過(guò)2個(gè)億，這是公司成立以來(lái)欠款最多的金額。目前公司賬上現(xiàn)金　吃緊，再不全力回收欠款，月底要支付的2000萬(wàn)元鞋子材料費(fèi)就有大問(wèn)題。銷售部經(jīng)理剛才書面匯報(bào)了上個(gè)月的代理商回款進(jìn)度，計(jì)劃回款1000萬(wàn)元，可實(shí)際只回款450萬(wàn)元，催款達(dá)成功率還不到50%，這個(gè)月的回款任務(wù)，該找哪些代理商重點(diǎn)突破？

    片段二：A鞋企營(yíng)銷總監(jiān)：馬鬃上要開秋冬產(chǎn)品訂貨會(huì)，市場(chǎng)部還沒有提交每個(gè)區(qū)域的信用支持計(jì)劃。而山西、廣東、四川等幾個(gè)區(qū)域的代理商事先已經(jīng)來(lái)了電話，強(qiáng)烈希望總部在資金信用上能給予大力支持。每個(gè)人的理由都　很充分：山西代理商強(qiáng)調(diào)自己是去年剛拓展的全新市場(chǎng)，市場(chǎng)基礎(chǔ)差，應(yīng)該幫一把；廣東代理商認(rèn)為廣東作為公司的第一銷量市場(chǎng)，訂貨大貢獻(xiàn)大，給予資金大力支持理所當(dāng)然，代理商提出既然公司希望明年區(qū)域全力挖潛，在新網(wǎng)點(diǎn)拓展、現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)整改和形象升級(jí)上投入巨大，沒有總部的資金信用支持怎可做到？公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，僧多粥少，到底要重點(diǎn)支持哪一個(gè)？

　　片段三：A鞋企銷售部經(jīng)理：上個(gè)月老板下達(dá)的回款計(jì)劃，實(shí)際完成得很差。向所有的區(qū)域代理商逐個(gè)發(fā)傳真、打電話，催款效果還是不明顯?，F(xiàn)在的區(qū)域代理商都變成了老油條，要不借故自己出差在外，等回去后辦理；要不訴苦說(shuō)終端加盟商回款不及時(shí)，自己墊付貨款也沒有著落，更有話說(shuō)得直白的：要錢沒有，庫(kù)存倒有一大把，看總部能不能幫忙處理一下，催款這事真是吃力不討好，兩頭受氣！估計(jì)這個(gè)月的催款力度又要加碼，自己這種苦日子何時(shí)熬到頭啊！

    以上一組場(chǎng)景片段，勾勒出目前鞋服行業(yè)普遍存在的運(yùn)營(yíng)難題，回款已經(jīng)成為維系鞋服行業(yè)2009年度健康發(fā)展的頭等大事，現(xiàn)金流已經(jīng)成謎團(tuán)決定鞋服企業(yè)2009度生死存亡的核心議題。

　　現(xiàn)狀篇　

　　筆者曾經(jīng)在本刊2008年三月份《運(yùn)動(dòng)品牌營(yíng)銷攻略路線圖》一文中，具體分析了鞋服行業(yè)期貨模式利弊。其中提到，中國(guó)鞋服品牌現(xiàn)行期貨模式的最大弊端直接體現(xiàn)為，提前69個(gè)月的前導(dǎo)時(shí)間，造成品牌企業(yè)、區(qū)域代理商和終端加盟商共同的遠(yuǎn)期銷售預(yù)測(cè)難題，直接導(dǎo)致區(qū)域代理商和終端加盟商的庫(kù)存嚴(yán)重積壓。而與期貨模式對(duì)應(yīng)的剛性生產(chǎn)計(jì)劃，又導(dǎo)致品牌企業(yè)強(qiáng)制性要求區(qū)域代理商和終端加盟商市場(chǎng)實(shí)際銷售善，被動(dòng)接受企業(yè)實(shí)際交付的期貨貨品。

　　由于期貨訂單計(jì)劃統(tǒng)籌能力普遍欠缺，直接導(dǎo)致品牌企業(yè)想什么時(shí)候生產(chǎn)就什么時(shí)候生產(chǎn)，想什么時(shí)候交貨就什么時(shí)候交貨，沒有嚴(yán)密對(duì)接的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃約束，往往會(huì)出現(xiàn)無(wú)法按期交付、延期交貨，交貨不足、缺色斷碼，過(guò)季發(fā)貨等弊端。比如，一共四個(gè)款往往只先下線一個(gè)色款，其它的色款要等到二十天后再下線，類似的問(wèn)題不勝枚舉。由于期貨訂單滿足率真不足而造成的銷售損失，鞋服業(yè)內(nèi)估計(jì)至少超過(guò)年度訂貨額的30%。

　　圍繞期貨訂貨會(huì)模式和信用銷售模式，相伴相生的區(qū)域代理商各類應(yīng)收賬難題也就逐個(gè)浮出水面。

　　品牌企業(yè)——放款失控、收款無(wú)力

　　1.信用管理體系無(wú)標(biāo)準(zhǔn)

　　授信額度確定首先是一本糊涂賬。當(dāng)年總體授信限額是多少？重點(diǎn)支持哪些區(qū)域？如何評(píng)估不同區(qū)域的現(xiàn)金需求缺口？授予每個(gè)區(qū)域代理商多少信用額度？所有這些幾乎都由老板拍腦袋決定。這種決策不是沒有依據(jù)，只是在區(qū)域代理商日益俱增的應(yīng)收賬款和品牌企業(yè)日益緊張的現(xiàn)金流面前，其科學(xué)性和合理性已成為問(wèn)題。

　　信用預(yù)警機(jī)制缺失又增加了信用管控難度。什么狀況應(yīng)停止向區(qū)域代理商發(fā)貨？什么情形應(yīng)加緊向區(qū)域代理商收款？哪一類區(qū)域代理商城要開展財(cái)務(wù)審計(jì)？哪一類區(qū)域代理商必須開展訴訟維權(quán)？如何防患于未然，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)，需要一套針對(duì)區(qū)域代理商應(yīng)收賬款的信用預(yù)警機(jī)制。然而事實(shí)上，眾多品牌企業(yè)對(duì)信用預(yù)警機(jī)制的態(tài)度，要么覺得沒用，要么覺得用起來(lái)麻煩?？梢韵胍姡诶习搴蛥^(qū)域代理商之間講究哥們意氣的氛圍籠罩下，品牌企業(yè)的資金安全正逐步淪陷、岌岌可危。

    2.品牌企業(yè)發(fā)貨與區(qū)域代理商回款相互卡殼

　　每次訂貨會(huì)后，品牌企業(yè)會(huì)依據(jù)區(qū)域代理商確認(rèn)的期貨訂單金額，下達(dá)一定比例的期貨履約保證金，多則30%，少則１０%。部分品牌因?yàn)榉b采用外協(xié)加工模式，對(duì)服裝貨品強(qiáng)制性收取保證金。品牌企業(yè)收繳期貨保證金的本意，在于督促區(qū)域代理商當(dāng)季全面、完整地履行期貨訂單，只有在區(qū)域代理商執(zhí)行產(chǎn)品季期貨最后一筆訂單發(fā)貨時(shí)，才能用來(lái)沖抵當(dāng)筆貨款。而現(xiàn)實(shí)狀況是，每個(gè)產(chǎn)品首批大貨發(fā)貨時(shí)，各種主客觀原因?qū)е缕放破髽I(yè)有意無(wú)意間放松了對(duì)區(qū)域代理商的資金要求，將區(qū)域代理商前期支付的期貨保證金沖抵了首批大貨發(fā)貨的貨款。由此，所謂的期貨履約保證金民經(jīng)蛻變?yōu)轭A(yù)付貨款，品牌企業(yè)也就失去了制約區(qū)域代理商期貨履約責(zé)任的籌碼。

　　當(dāng)區(qū)域代理商信用額度封頂時(shí)，品牌企業(yè)向區(qū)域代理商通牒：不回款，就不發(fā)貨。區(qū)域代理商向品牌企業(yè)叫板：不發(fā)貨，就不回款。正因?yàn)榭礈?zhǔn)了品牌企業(yè)的軟肋訂貨會(huì)后一旦按照區(qū)域代理商確認(rèn)的期貨訂單投產(chǎn)下線，實(shí)際交付的貨口開展跨區(qū)域調(diào)劑的范圍有限，甚至不可能調(diào)劑，區(qū)域代理商才有底氣與品牌企業(yè)博弈。