領先產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移助紡企“減壓”

　　人民幣升值，勞動力、能源、原材料價格上漲，全球金融危機下，勞動密集型企業(yè)成為受到最沉重打擊的一環(huán)。利潤被嚴重打薄，使得許多企業(yè)開始陷入“有單不敢接”的尷尬境地。然而在此逆境下，隸屬于杉杉集團的寧波新明達針織有限公司2008年利潤率保持在6%以上，不僅仍在大規(guī)模接單，甚至還在擴建生產(chǎn)基地。杉杉集團董事長鄭永剛說，能在嚴峻的外部環(huán)境下堅持發(fā)展，相當一部分應歸功于企業(yè)在“幸福的日子里”想到了“不好過的日子”，在數(shù)年前就開始進行產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移。

　　新明達董事長邱妙發(fā)告訴記者，擁有一萬多名員工的新明達，是一家典型的出口加工型服裝紡織企業(yè)，屬于金融危機中首當其沖的行業(yè)。算一下2008年上半年的成本賬，足以嚇人一跳：出口退稅調(diào)整，使企業(yè)利潤減少了900萬元；人民幣升值讓利潤率下降了3.9%，影響利潤1800萬元；勞動力成本增長25%，涉及多支出3000萬元；水、電、煤漲價，又“吞”掉了1200萬元利潤；原材料方面，僅上漲三成的染料價格，就讓企業(yè)同比多支出400萬元。

　　2007年一年，新明達的利潤為6000多萬。而這些2008上半年增加的成本，加起來便已超過7000萬。何以仍能保持較高的利潤率？邱妙發(fā)說，對于勞動密集型企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移，是消化成本的最有效途徑之一。早在2002年，在許多企業(yè)還沉浸于對經(jīng)濟高速增長勢頭的樂觀中時，杉杉集團便已敏銳地感受到東部沿海地區(qū)商務成本的上升趨勢，開始將旗下企業(yè)的生產(chǎn)基地逐步向安徽等地轉(zhuǎn)移。新明達，更是開拓性地將擴展眼光瞄向海外。

　　2006年，新明達在安徽蕪湖投資一億元的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，次年完成銷售收入兩億元，實現(xiàn)利潤1500萬元；2007年，在柬埔寨的工廠正式投產(chǎn)，2008年預計利潤達700萬元；目前，一家垂直一體化的針織廠又正在江蘇宿遷緊鑼密鼓地籌備之中。

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移有效地降低了企業(yè)的勞動力成本；而在柬埔寨建廠，不僅能規(guī)避紡織品配額封鎖，更使得公司在和外商談判中的地位得到了提升。邱妙發(fā)說，如果沒有柬埔寨的工廠，許多高利潤的訂單企業(yè)肯定是承接不到的。他舉例道，2007年美國一家公司給了新明達700萬美元的訂單，2008年升到了2000萬美元，其中30%都需要在柬埔寨加工；另一家美國公司更是在合同中指定，70%的訂單產(chǎn)品都必須在柬埔寨加工。

　　“如果沒有幾年前及時進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在我的日子就不會這么好過了。”邱妙發(fā)感慨地說。全球性的金融風暴，給每個企業(yè)都帶來了重壓。能否“減壓”，就要看企業(yè)的“內(nèi)功”。擁有“領先一步”的眼光和行動力，則是幫助新明達乃至杉杉集團“過冬”的秘訣。袁祺