淺析瑞安中小鞋企的品牌發(fā)展之路

    品牌是一種標(biāo)識(shí),是社會(huì)、公眾和市場(chǎng)對(duì)一個(gè)企業(yè)的認(rèn)知、評(píng)價(jià)和印象,是一種重要的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)。品牌可以說(shuō)是企業(yè)的命根子。一個(gè)沒(méi)有品牌的企業(yè)是沒(méi)有市場(chǎng)的，一個(gè)不能使品牌不斷增值的企業(yè)也是沒(méi)有前途的。實(shí)施品牌戰(zhàn)略,是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)運(yùn)作及其產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的必然要求；是我國(guó)企業(yè)及其產(chǎn)品從根本上進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),走向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的有效舉措。

    瑞安是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)源地之一，是溫州南翼中心城市,鞋業(yè)是其支柱產(chǎn)業(yè)，擁有“中國(guó)休閑鞋生產(chǎn)基地”、“中國(guó)膠鞋名城”稱(chēng)號(hào)。瑞安鞋企榮獲馳名商標(biāo)、國(guó)家免檢、浙江著名商標(biāo)和浙江名牌產(chǎn)品等國(guó)家級(jí)、省級(jí)榮譽(yù)的有幾十家。鞋企總數(shù)1000多家。但總體來(lái)說(shuō)，大多數(shù)鞋企還是中小型的成長(zhǎng)型企業(yè)，目前尚不能與康奈、奧康、紅蜻蜓等鞋企比肩。在當(dāng)今日益復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外貿(mào)易環(huán)境中，企業(yè)不進(jìn)則退。企業(yè)要想占有一席之地，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、做強(qiáng)做大的夢(mèng)想，實(shí)施品牌戰(zhàn)略是必由之路！這已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)！

    一、實(shí)施品牌戰(zhàn)略要抓住時(shí)機(jī)、乘勢(shì)而上

    改革開(kāi)放初期，日用品異常短缺，市場(chǎng)潛力巨大。具有悠久制鞋歷史和重商風(fēng)氣的溫州，人們抓住機(jī)會(huì)辦起了一家家家庭手工制鞋作坊。千軍萬(wàn)馬南下北上，推銷(xiāo)溫產(chǎn)鞋子。那時(shí)人們品牌意識(shí)相對(duì)淡薄得多，鞋子緊做不夠慢銷(xiāo)的，沒(méi)有牌子照樣供不應(yīng)求。后來(lái)，隨著人們逐步走向富裕，生活品位有了改變。買(mǎi)鞋不僅要質(zhì)量好，還要有牌子的。特別是1987年8月8日杭州武林門(mén)“火燒溫州鞋”之后，消費(fèi)者的質(zhì)量、品牌意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)烈。那時(shí)的溫州鞋佬們多半不敢在公開(kāi)場(chǎng)合或在鞋盒上打出“溫州”兩字。溫州一下子成了“假冒偽劣”的代名詞了。不過(guò)，這也從另一方面“燒”醒了溫州人的品牌質(zhì)量意識(shí)。

    鄭秀康無(wú)疑是打響溫州鞋品牌的第一人。他及時(shí)抓住機(jī)遇，二次創(chuàng)業(yè)，重樹(shù)品牌：1991年注冊(cè)康奈人頭商標(biāo)，引進(jìn)臺(tái)灣和意大利的制鞋生產(chǎn)線(xiàn)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，像模像樣的搞起了“品牌營(yíng)銷(xiāo)”。他的康奈皮鞋接二連三的首家拿下“中國(guó)鞋王”、“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“中國(guó)名牌”等一系列榮譽(yù)，成為市場(chǎng)搶手貨。在溫州鞋萬(wàn)馬齊喑之時(shí)，一枝獨(dú)秀，率先突出重圍?？的蔚某晒?dòng)了一大批溫州鞋老板，帶動(dòng)溫州鞋業(yè)的品牌之路，形成今天數(shù)百家上規(guī)模的品牌企業(yè)。

    如今的鞋類(lèi)市場(chǎng)早已進(jìn)入品牌至上時(shí)代。消費(fèi)者購(gòu)物觀念發(fā)生了巨大變化，買(mǎi)之前先要看看是什么牌子，是不是知名品牌。人們?cè)跐M(mǎn)足基本消費(fèi)需求的同時(shí)，還在追求舒適、環(huán)保、時(shí)尚與品位。用“刀光劍影”來(lái)形容目前國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀，私毫不過(guò)分。除了幾個(gè)行業(yè)標(biāo)桿品牌在短兵相接外，二線(xiàn)三線(xiàn)的品牌也在拼命擠入第一梯隊(duì)。還有那么多小企業(yè)，在做了多年的批發(fā)市場(chǎng)之后，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有品牌就沒(méi)有市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，都來(lái)趕這個(gè)“末班車(chē)”，向品牌企業(yè)進(jìn)軍，尋找立足之地。

    作為溫州中國(guó)鞋都的重要組成部分的瑞安，鞋企品牌“一線(xiàn)”沒(méi)有，二線(xiàn)也不多，多半位居“三線(xiàn)”。一雙皮鞋價(jià)格在200元以上的少，批發(fā)的多，專(zhuān)賣(mài)的少，多在地級(jí)或以下的縣級(jí)、甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷(xiāo)售。地級(jí)以上城市份額相對(duì)較少，省會(huì)以上的北京、上海等大都市更是鮮見(jiàn)登場(chǎng)。作為后來(lái)者，是甘居中游，還是鼓足干勁向更高層次沖刺？現(xiàn)在市場(chǎng)是快魚(yú)吃慢魚(yú)，大魚(yú)吃小魚(yú)，瑞安鞋企要想搶占更多市場(chǎng)份額，提升區(qū)域品牌整體形象和實(shí)力，必須抓緊調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，要做大，更要做強(qiáng)！怎樣才能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌和市場(chǎng)的雙飛越、雙突破？與大腕比實(shí)力“血拼”，顯然非為上策。有道是“前有車(chē)、后有轍”，我們必須認(rèn)真研究和借鑒別人的成功之道，充分分析市場(chǎng)和自身的實(shí)際，找出一條可以讓企業(yè)少走彎路，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的有效途徑。

    二、品牌戰(zhàn)略要切合實(shí)際、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)

    一個(gè)百年品牌不可能一夜之間孕育成功，往往要10年、20年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，康奈、豐田、肯德基等等無(wú)一例外。所以做品牌，要有耐心，要有規(guī)劃，不能是像打游擊，打到哪里就住到哪里?，F(xiàn)在已是21世紀(jì)，改革開(kāi)放已有30年，年輕一代企業(yè)家，絕對(duì)不能再像六七十歲的老一代創(chuàng)業(yè)者那樣“跟著感覺(jué)走”。第一代的很多企業(yè)老板有多少當(dāng)年紅極一時(shí)，現(xiàn)在卻早已銷(xiāo)聲匿跡？雖然都事出有因，但缺乏理性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，缺乏品牌意識(shí)，應(yīng)是主要原因。

    溫州幾家鞋業(yè)巨頭，可以說(shuō)對(duì)品牌的重視就像教育子女一樣，可謂用盡心機(jī)。他們除了廣泛招收有高等教育背景的專(zhuān)才充實(shí)到企業(yè)各部門(mén)外，越來(lái)越看重“外腦”的智慧。他們到上海、北京，請(qǐng)來(lái)專(zhuān)業(yè)的品牌咨詢(xún)公司，深入企業(yè)內(nèi)部為企業(yè)“把脈”，診斷企業(yè)創(chuàng)牌有哪些優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，又有哪些劣勢(shì)和短板。然后，品牌專(zhuān)家們會(huì)為企業(yè)量身定做一套的幫扶方案，企業(yè)再照著方案去實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中，專(zhuān)家們會(huì)定期回訪(fǎng)，隨時(shí)開(kāi)出新藥方。大腕們往往請(qǐng)的不止一家咨詢(xún)公司來(lái)診斷，最符合企業(yè)實(shí)際的專(zhuān)家意見(jiàn)才會(huì)被選中實(shí)施。

    目前，瑞安不少品牌已在實(shí)施品牌戰(zhàn)略，不過(guò)多數(shù)還停留在初級(jí)階段。品牌經(jīng)營(yíng)的手段、技巧還不成熟，甚至很片面。多數(shù)鞋企走一步看一步，尚無(wú)針對(duì)企業(yè)實(shí)際，制定出5年、10年的可行性很強(qiáng)的發(fā)展規(guī)劃。有些老板也許認(rèn)為，請(qǐng)了代言人、打了幾次廣告，牌子就成了名牌了。其實(shí)，名牌的內(nèi)涵是非常豐富的。它應(yīng)該是非常優(yōu)秀的質(zhì)量、款式、材料、工藝、內(nèi)部管理、外部形象、員工素質(zhì)，和知名度、美譽(yù)度、占有率的綜合體。僅僅盯著一雙鞋還不夠，背后的很多看似“不重要”的東西其實(shí)與做成“名鞋”、“名企”息息相關(guān)。如，企業(yè)與媒體、與政府、與協(xié)會(huì)、與公益事業(yè)的關(guān)系，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的“軟實(shí)力”事關(guān)重大。把一雙鞋子做成精品不難，難的是鞋品牌好，企業(yè)的內(nèi)部管理、文化建設(shè)與外部形象也好。好的品牌都是來(lái)自好的企業(yè)，企業(yè)管理混亂是成就不了好品牌的。所以，確立企業(yè)可行性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)管理制度化、科學(xué)化、現(xiàn)代化、常態(tài)化，培育并提煉出能夠凝聚人心、推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的優(yōu)秀企業(yè)文化，這是最難完成的，也是作用最大的。這個(gè)科學(xué)規(guī)劃宜早一天出爐，否則，那樣損失的不僅是資金，關(guān)鍵是耽誤了企業(yè)做強(qiáng)做大的時(shí)機(jī)，延遲了企業(yè)成功的時(shí)間，害莫大焉。因此，現(xiàn)在就要迅速行動(dòng)起來(lái)，既要舍得請(qǐng)專(zhuān)家獻(xiàn)計(jì)，更要自覺(jué)地練好管理內(nèi)功。企業(yè)老板必須敢于“革”自己的“命”，逐步拋棄落后的、不科學(xué)的家族化管理模式。

    三、打響主導(dǎo)品牌、實(shí)現(xiàn)整體提升

    一家企業(yè)只有一個(gè)品牌，是很少見(jiàn)的。像溫州的奧康集團(tuán)，旗下鞋類(lèi)品牌主打奧康，帶動(dòng)子品牌康龍、美麗佳人、紅火鳥(niǎo)等二線(xiàn)品牌；紅蜻蜓除主打紅蜻蜓皮鞋品牌外，也做皮具、服裝，并推出運(yùn)動(dòng)品牌捷路等；而康奈則是長(zhǎng)期“一牌獨(dú)大”，分為男鞋、女鞋、運(yùn)動(dòng)休閑鞋，每一種鞋又適應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分為幾大系列，諸如男鞋中的商務(wù)舒仕、經(jīng)典舒仕、動(dòng)感舒仕等系列，并把品牌延伸至服裝、皮具、內(nèi)衣等行業(yè)。1985年鄭秀康就注冊(cè)的“鴻盛”品牌基本上沒(méi)怎么推廣；幾年前，康奈引進(jìn)了意大利“老爺車(chē)皮鞋”讓一個(gè)子公司自行經(jīng)營(yíng)。細(xì)細(xì)觀察，這些企業(yè)他們有一個(gè)共同點(diǎn)：那就是都有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)?ldquo;全能形”的支柱品牌。這個(gè)支柱品牌就像一戶(hù)人家的“長(zhǎng)子”，多是企業(yè)歷經(jīng)多年的悉心呵護(hù)才“長(zhǎng)大成人”的。說(shuō)他“全能”，是因?yàn)?，這個(gè)牌子幾乎什么鞋都做，而且每一種鞋品，都是在一番精心策劃、包裝后推向市場(chǎng)的。哪怕花出血本，也要使其成功，不許失敗。各家企業(yè)在有了一個(gè)領(lǐng)軍品牌之后，又細(xì)分市場(chǎng)，陸續(xù)推出一些子品牌，涉及不同的產(chǎn)業(yè)，做出不同的定位，滿(mǎn)足不同的消費(fèi)群。但在品牌的經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子品牌的重視程度，明顯要弱于支柱品牌。這就叫“強(qiáng)‘干’弱‘枝’”戰(zhàn)略。在“干”很強(qiáng)的情況下，進(jìn)而以“干”帶“枝”，以“大”帶“小”，形成企業(yè)品牌家族“樹(shù)大根深、枝繁葉茂”繁榮景象。

    以上幾家本地鞋業(yè)強(qiáng)企的成長(zhǎng)之路，為瑞安眾多鞋企做大做強(qiáng)樹(shù)立了榜樣。我們不必舍近求遠(yuǎn)，應(yīng)該好好研究學(xué)習(xí)。瑞安鞋革協(xié)會(huì)也曾組團(tuán)前往康奈等廠調(diào)研取經(jīng)，這是非常好的舉措。一個(gè)永嘉縣甌北鎮(zhèn)，現(xiàn)在被奧康、紅蜻蜓帶動(dòng)的，蜘蛛王、杰豪、日泰個(gè)個(gè)奮勇?tīng)?zhēng)先，打出一片天地。

    瑞安鞋企多數(shù)主打一個(gè)品牌，就目前現(xiàn)狀來(lái)講，各家的“主干”綜合來(lái)看都還不夠強(qiáng)大。一些企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力其實(shí)都不錯(cuò)，品牌基礎(chǔ)也很好，只要下決心在做精產(chǎn)品的前提下，再加大策劃、營(yíng)銷(xiāo)、宣傳力度，趕上康奈、奧康不是沒(méi)有可能。蜘蛛王的發(fā)展速度就是鮮活例證：時(shí)間短、發(fā)展快、品牌響、效益高。所以我們要有信心和決心，舍得投入去網(wǎng)羅人才、去科學(xué)管理、去打拼市場(chǎng)。限于企業(yè)實(shí)力，在“主干”未做成一流品牌的情況下，千萬(wàn)不要推出其他“枝葉”品牌。如果沒(méi)認(rèn)清這個(gè)事實(shí)，也學(xué)奧康搞“一主多副”，精力、財(cái)力分散，這是非常不利于企業(yè)發(fā)展的！對(duì)于主打品牌，必須高度重視、另眼相看。要舉全司之力，對(duì)這匹“寶馬”予以重點(diǎn)培育和包裝，集中力量、重拳出擊，把業(yè)已擁有的“國(guó)家級(jí)”、“省部級(jí)”、“地市級(jí)”榮譽(yù)不斷放大、加強(qiáng)、提升，以期能在短期內(nèi)殺開(kāi)血路、一飛沖天，真正成為全國(guó)性的、為消費(fèi)者稱(chēng)道的大品牌。

    一旦取得中國(guó)名牌或中國(guó)馳名商標(biāo)，這將為企業(yè)帶來(lái)“一好百好”的“馬太效應(yīng)”（上世紀(jì)60年代美國(guó)社會(huì)學(xué)家羅伯特·莫頓歸納出的一個(gè)理論。其主要內(nèi)容是：任何個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面如金錢(qián)、名譽(yù)、地位等獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢(shì)，就會(huì)有更強(qiáng)的欲望和更多的機(jī)會(huì)去取得更大的成功和進(jìn)步。）。