分析代理品牌鞋企的轉向經營

    在福建晉江某鞋廠經營轉向“吹風會“上的發(fā)言提綱，會議召開的背景是基于某鞋廠的一次重大經營決策，過去的經營方向是承接“外貿訂單”，現在的決策轉向“代理國際品牌做內銷”。注：由于本人從事的都是些非常具體的咨詢顧問工作，而不屬于搞純理論創(chuàng)作的，行文水平有限，各位看官如果覺得有意思，今后本人就保持這種風格了。

    選擇某國際知名品牌，代理其在國內的開發(fā)、生產和銷售權。

    一、這一決策給該公司運作帶來的總體變化：1、產品的利潤空間至少擴大了一倍；2、各業(yè)務部門擁有了“生殺予奪”的自主權；3、原有的工廠運作流程需要重組；4、產品的品質成為品牌是否運作成功的關鍵；5、終端市場的白熱化競爭使公司的經營風險大大增加。

    “總體變化”的具體表現：1、業(yè)務方面過去：被動地“傳遞”客戶信息和同客戶“溝通”；機械地接單、下單、跟單；現在：推廣品牌、制定銷售計劃、推動市場銷售、管理區(qū)域市場和回收賬款。2、開發(fā)方面過去：在款式、線條、配色和楦型等方面很被動，基本上以外貿中間客戶的“專業(yè)性意見”為主，并且感受不到終端市場對鞋子開發(fā)好壞的直接評價；現在：主導鞋子的款式、線條、配色和楦型，但一雙鞋子開發(fā)出來的好壞將很快受到終端市場殘酷無情的直接評判。3、采購方面：過去：按照每筆訂單的耗量來備料，基本上不存在“整只”材料的庫存現象，但“色差”問題往往成為供應不及時的“瓶頸”；現在：“色差”問題給采購造成的困擾大大減少，但如果批量采購計劃不合理，必然使不合理的庫存材料大大增加，積壓浪費資金。4、生產方面：過去：訂單周期相對較長，一般不會少于35天，生產周期15天，但由于受前段運作（業(yè)務、技術、采購）的困擾太大，導致生產計劃缺乏保證，“出貨”問題給各級生產主管造成的壓力過大，并且大家的工作方式很明顯都已習慣“追蹤式管理”為主；現在：由于前段運作的自主性（一般為3—7天），使生產的計劃安排相對保證，但根據“訂單”來組織生產的情況再也不會存在，《生產指令單》成為生產現場運作的唯一依據，而且，“款雜單碎”的現象比以前更明顯，生產周期也要求相對縮短（3—7天），最重要的是品質要求和品質控制程序將比以前更嚴格，一雙鞋子沒做好就會影響到品牌的聲譽，更會失去一個直接的、能為公司貢獻利潤的消費者，甚至是一個出色的渠道。5、品管方面：過去：客戶的“確認樣”就是品質管制的執(zhí)行標準，由于標準本身在某些方面的模糊性以及對標準的認識不一致，導致品管工作的力度和分寸難以把握，與現場之間經常產生不同的矛盾、爭吵，品管人員常處于“進退兩難”的地步，工作成績看不到；現在：品管系統(tǒng)執(zhí)行的是本公司的品牌標準，這一“標準”由開發(fā)（或技轉）、生產和品管等共同參與制定，大家認識一致，由此給工作上造成的困擾基本不存在，況且品管和現場的工作好壞都很快將受到消費者的最終檢驗，“市場的眼睛是雪亮的”。6、財務方面：過去：控制重點是“供應商欠款”、“訂單材料的超耗部分”、“員工的件資產量”；現在：增加“經銷商的賬款”、“原材料倉庫”、“成品倉庫”、“每款鞋子的成本”?？傊窘洜I方向的轉變必然會給工廠管理模式的運作帶來新的要求，這是挑戰(zhàn)，但更是工廠管理水平提升的機遇。如果公司的管理層沒有準備充足，勢必使公司的經營決策在效果上大打折扣，管理干部也必然遭到淘汰。這一點，全體管理人員必須要達成共識。