鞋服企業(yè)破冬法則：如何抓住訂單

  如何開源的方法

    張華榮抓住了自己的一次機(jī)遇。

    “如果今天你們離開華堅，后悔的一定是你們。”張華榮甩給德國人Mike一句話。

    為了一個訂單，張華榮決定提價20%。但Mike威脅說，“如果你們堅持，我只好轉(zhuǎn)移訂單。”

    但兩個月后，Mike不得不回到了華堅。在很多地方，他遇到的都是和張一樣強(qiáng)硬的對手。

    “如果售價不漲上去，就是幾萬人白打工了。”張華榮說，“事實上在金融危機(jī)的2008年，很多訂單就轉(zhuǎn)到我們這里來了。”

    “訂單做不過來，”青島即發(fā)董事總經(jīng)理楊瑋東說，“大企業(yè)原本用工制度相對規(guī)范，新勞動合同法實施對我們影響不大，新法實施后，大公司能擁有更加公平的競爭環(huán)境，相比那些被動提高勞動成本的企業(yè)，更具競爭優(yōu)勢。”

    同樣，“由于一批中小服裝加工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)陷入困境，使得我們最近的訂單數(shù)大幅增加。”江蘇金飛達(dá)服裝股份有限公司董事長王進(jìn)飛說。

    而收購美國Lanco公司則是王進(jìn)飛的一大舉措，“通過自己設(shè)計面料、減少成本、提高議價能力，掌握話語權(quán)。”

    雖然，很多企業(yè)有一定話語權(quán)和優(yōu)勢，但是并不表示，他們不關(guān)心客戶利益，這也包括對Mike發(fā)火的張華榮。

    “這個關(guān)口我們只能扶他一把。”張華榮說，美國一家世界著名鞋業(yè)品牌，至今已欠華堅400多萬美元的貨款。

    但這一鞋業(yè)品牌和張華榮已經(jīng)合作了6年多的伙伴，也已經(jīng)建立了良好的信任關(guān)系。

    張華榮不想失掉這個伙伴，我們將給他們開出最優(yōu)惠的價格，雖然這意味著我們利潤將減少。”

    “我們的訂單，都排到了2009年11月，”華利達(dá)老總張文昌說，也是因為都是老客戶，所以在金融危機(jī)的情況下，在價格上探討可以相互接受的空間，甚至主動幫對方一把。

    而更多的溝通“在迅速升級，”2008年浙江婭茜內(nèi)衣有限公司副總楊榕頻繁往返香港。

    其實一進(jìn)入2008年，雙方郵件、電話溝通就開始增多，后來還是解決不了問題。于是，雙方約定在香港會合。

    “我現(xiàn)在80%的精力用在和客戶討論上。”楊榕說，他的老板告訴他，不要做“坐商”要做“行商”。

    溝通的結(jié)果，也時不時地讓楊榕興奮一下。

    一次，楊榕和某德國客商在香港討論了7組文胸及配套短褲的材料、工藝創(chuàng)新。

    事后，客商“非常謹(jǐn)慎”地每組定做了6000件。

    一個月后，由于市場反應(yīng)比較好，客商就追加了訂單，每組為3萬-5萬件。

    而貝克曼則因為2004年重新定位市場，目前基本沒有流失大客戶。

    2004年，他們到歐洲、美洲考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們生產(chǎn)的襯衫和國內(nèi)其他廠的產(chǎn)品樣式雷同，價格被壓得很低。

    于是，他們下決心開拓新的銷售區(qū)域，尋找優(yōu)質(zhì)客戶。每接一單，他們都很慎重，會幫客戶一起分析市場。

    2006年，他們開始接觸日本伊藤忠、ZARA、H&M等品牌。

    這對貝克曼是一次很好的歷練。ZARA對面料的檢驗、產(chǎn)品質(zhì)量的控制、交期的要求都很嚴(yán)格，尤其把交貨期視為法定日，只得提前，不得延遲。