周成建：拒絕第七次人事大震蕩

　　周成建身邊的人說，美特斯邦威的這位老板脾氣越來越好，并且努力保持低調(diào)。

 

　　他再不僅僅將“疑人要用，用人要疑”這樣的觀點奉若神明了，而是決心要去修正一些東西。

 

　　在國內(nèi)服裝界哀鴻遍野的2008年底，美邦先是出資1.8億元在江西、遼寧大舉圈地，隨后又表示將在全國招募5000名新人。周成建在人力資源上的布局，從某種程度上，可能會成為左右其未來成敗的關(guān)鍵。

 

 

　　美邦的知名度一定程度上總是與人員的來來去去聯(lián)系在一起。

 

　　美邦日前宣稱2009年預(yù)計招募新人5000名，未來五年將為自身及上下游合作伙伴提供10萬就業(yè)崗位。這樣一條消息，在令人振奮的同時，也難免使人聯(lián)想，美邦是不是在2008年又流失了大量的員工？

 

　　此前，這家公司經(jīng)歷過六次大規(guī)模的人事震蕩。其中包括1997年5位管理層的同時“叛離”，2002年19位經(jīng)理人的相繼離開，以及2004年2位副總裁的離職。

 

　　這些大規(guī)模的人事震蕩，吸引了人們的注意，當(dāng)然，也引發(fā)了人們的思考，這家公司的用人系統(tǒng)究竟是怎樣的，為什么在同樣一件事情上，屢屢成為公眾關(guān)注的焦點？而這件事情本身，并非是與公司主營業(yè)務(wù)直接相關(guān)的市場、銷售事件。

 

　　說起這些人事動蕩，周成建坦言，在過去的13年，美邦在人力資源方面做得不夠，主要原因就是缺乏人才引進(jìn)、培養(yǎng)和評估的機(jī)制，以及機(jī)制建立之后的執(zhí)行。

 

　　周成建說：“每個人都有自己的價值觀，過去的美邦無法正確客觀地用自己的價值觀去評價其他人的工作。管理層的離任，并不是他們工作不努力，或者專業(yè)沒做好，而是因為缺乏行之有效的評估系統(tǒng)。”周成建表示他跳躍性的思維造成了頻繁的變化，正是這些頻繁的變化，造成了周圍人員的不認(rèn)可，最終導(dǎo)致離開。

 

　　周成建在坦承自己責(zé)任的同時，也為自己“疑人要用，用人要疑”的觀點進(jìn)行了辯解，他說：“我從不認(rèn)為一家缺乏人才，或者說留不住人才的服裝企業(yè)，能夠用十幾年的時間，發(fā)展到零售額突破45億元。”

 

　　事實上，精英骨干離職固然吸引眼球，而這些離職的精英在新的“地盤”上生龍活虎，以至于國內(nèi)眾多服裝企業(yè)都活躍著從美邦人才生產(chǎn)線上走出來的成品人才。更令業(yè)內(nèi)矚目的是，美邦因此也獲得了“中國服裝界黃埔軍校”的名頭。

 

 

　　對于這樣一個含意深遠(yuǎn)的稱號，周成建說，他已經(jīng)不記得自己是什么時候第一次聽到“中國服裝界黃埔軍校”這一名頭，但這樣的稱呼對他而言，絕不是一種打擊，而更像是一種內(nèi)涵復(fù)雜的表揚。

 

　　然而周成建還是開始不斷修正自己的用人觀，從單一的“疑人論”，到大幅掛在他辦公室的“用人之長，容人之短”的條幅，到“企業(yè)無法提供終身就業(yè)的崗位，但會盡力提供終身就業(yè)的能力”的標(biāo)語，都顯示了他正在謀求改變。

 

　　周成建的部下說，這幾年企業(yè)的規(guī)模大了，老板的脾氣卻變好了，這確實很不容易。

 

　　周成建自己則解釋：“‘疑人論’講的是公司不貽誤或浪費人才，同時也有規(guī)范的約束和監(jiān)督機(jī)制；‘長短論’講的是公司讓每個人找到施展才華的舞臺，也具備包容成員不足的度量和胸襟，更重要的是通過持續(xù)的修正和成長手段來改善缺點與不足；而終身就業(yè)的能力，則是企業(yè)的社會屬性決定的，是企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任。”

 

 

　　新招募5000人，并不是美邦發(fā)生了歷史上第七次人事震蕩。美邦方面解釋，一方面，所有零售行業(yè)都面臨終端人員流動性大的現(xiàn)實（一般零售行業(yè)店鋪人員的月平均流動率在9%左右），不斷需要新鮮血液的補(bǔ)充；另外一方面，根據(jù)Meters/bonwe和ME&CITY兩個品牌2009年的市場推廣計劃，全國范圍內(nèi)將有20~50個大型市場開設(shè)直營旗艦店，必須招募大量新人。

 

　　在招募新手還是老手的問題上，美邦也有著自己的一套經(jīng)驗。周成建說，美邦需要的人才，絕不是直接“拿來”的成品、精品人才，而更傾向于有發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)前途的“可塑性”人才，其中的關(guān)鍵就在于人才本身是否具備開放的心態(tài)，以及和企業(yè)共同成長的學(xué)習(xí)熱情。

 

　　一方面，直接購買成品、精品的人才，這些人才是否能在公司生存，是否能成長為公司想要的人才，存在一定風(fēng)險；另一方面，無論是否已經(jīng)成為成品人才，任何美邦的員工，都必須始終有學(xué)習(xí)和成長的熱情。周成建認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展的過程中，時時刻刻都會對企業(yè)中的每個人提出新的要求，必須不斷學(xué)習(xí)、提高自己，用新的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，也就是他一再強(qiáng)調(diào)的，要努力成為“明天的我們”。

 

　　美邦還希望在2009年通過引入“外腦”來培養(yǎng)和留住自己需要的人才。周成建希望解決自己一直以來的心病，用科學(xué)的方法來培養(yǎng)和評估人才。比如尋求與外部專業(yè)人力資源咨詢團(tuán)隊建立更多合作，并逐步引入更為科學(xué)成熟的工具機(jī)制，包括新人招募如何在盡可能短的時間內(nèi)測算出人才與企業(yè)的匹配度，實施更為完善的人才培養(yǎng)晉級計劃，也包括用更為科學(xué)、更為可執(zhí)行的評估機(jī)制，對人才進(jìn)行評估考核。