周成建:拒絕第七次人事大震蕩
周成建身邊的人說,美特斯邦威的這位老板脾氣越來越好,并且努力保持低調(diào)。
他再不僅僅將“疑人要用,用人要疑”這樣的觀點(diǎn)奉若神明了,而是決心要去修正一些東西。
在國內(nèi)服裝界哀鴻遍野的2008年底,美邦先是出資1.8億元在江西、遼寧大舉圈地,隨后又表示將在全國招募5000名新人。周成建在人力資源上的布局,從某種程度上,可能會(huì)成為左右其未來成敗的關(guān)鍵。
“疑人論”
美邦的知名度一定程度上總是與人員的來來去去聯(lián)系在一起。
美邦日前宣稱2009年預(yù)計(jì)招募新人5000名,未來五年將為自身及上下游合作伙伴提供10萬就業(yè)崗位。這樣一條消息,在令人振奮的同時(shí),也難免使人聯(lián)想,美邦是不是在2008年又流失了大量的員工?
此前,這家公司經(jīng)歷過六次大規(guī)模的人事震蕩。其中包括1997年5位管理層的同時(shí)“叛離”,2002年19位經(jīng)理人的相繼離開,以及2004年2位副總裁的離職。
這些大規(guī)模的人事震蕩,吸引了人們的注意,當(dāng)然,也引發(fā)了人們的思考,這家公司的用人系統(tǒng)究竟是怎樣的,為什么在同樣一件事情上,屢屢成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)?而這件事情本身,并非是與公司主營業(yè)務(wù)直接相關(guān)的市場、銷售事件。
說起這些人事動(dòng)蕩,周成建坦言,在過去的13年,美邦在人力資源方面做得不夠,主要原因就是缺乏人才引進(jìn)、培養(yǎng)和評估的機(jī)制,以及機(jī)制建立之后的執(zhí)行。
周成建說:“每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀,過去的美邦無法正確客觀地用自己的價(jià)值觀去評價(jià)其他人的工作。管理層的離任,并不是他們工作不努力,或者專業(yè)沒做好,而是因?yàn)槿狈π兄行У脑u估系統(tǒng)。”周成建表示他跳躍性的思維造成了頻繁的變化,正是這些頻繁的變化,造成了周圍人員的不認(rèn)可,最終導(dǎo)致離開。
周成建在坦承自己責(zé)任的同時(shí),也為自己“疑人要用,用人要疑”的觀點(diǎn)進(jìn)行了辯解,他說:“我從不認(rèn)為一家缺乏人才,或者說留不住人才的服裝企業(yè),能夠用十幾年的時(shí)間,發(fā)展到零售額突破45億元。”
事實(shí)上,精英骨干離職固然吸引眼球,而這些離職的精英在新的“地盤”上生龍活虎,以至于國內(nèi)眾多服裝企業(yè)都活躍著從美邦人才生產(chǎn)線上走出來的成品人才。更令業(yè)內(nèi)矚目的是,美邦因此也獲得了“中國服裝界黃埔軍校”的名頭。
新“用人觀”
對于這樣一個(gè)含意深遠(yuǎn)的稱號(hào),周成建說,他已經(jīng)不記得自己是什么時(shí)候第一次聽到“中國服裝界黃埔軍校”這一名頭,但這樣的稱呼對他而言,絕不是一種打擊,而更像是一種內(nèi)涵復(fù)雜的表揚(yáng)。
然而周成建還是開始不斷修正自己的用人觀,從單一的“疑人論”,到大幅掛在他辦公室的“用人之長,容人之短”的條幅,到“企業(yè)無法提供終身就業(yè)的崗位,但會(huì)盡力提供終身就業(yè)的能力”的標(biāo)語,都顯示了他正在謀求改變。
周成建的部下說,這幾年企業(yè)的規(guī)模大了,老板的脾氣卻變好了,這確實(shí)很不容易。
周成建自己則解釋:“‘疑人論’講的是公司不貽誤或浪費(fèi)人才,同時(shí)也有規(guī)范的約束和監(jiān)督機(jī)制;‘長短論’講的是公司讓每個(gè)人找到施展才華的舞臺(tái),也具備包容成員不足的度量和胸襟,更重要的是通過持續(xù)的修正和成長手段來改善缺點(diǎn)與不足;而終身就業(yè)的能力,則是企業(yè)的社會(huì)屬性決定的,是企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。”
自造“成品型”人才
新招募5000人,并不是美邦發(fā)生了歷史上第七次人事震蕩。美邦方面解釋,一方面,所有零售行業(yè)都面臨終端人員流動(dòng)性大的現(xiàn)實(shí)(一般零售行業(yè)店鋪人員的月平均流動(dòng)率在9%左右),不斷需要新鮮血液的補(bǔ)充;另外一方面,根據(jù)Meters/bonwe和ME&CITY兩個(gè)品牌2009年的市場推廣計(jì)劃,全國范圍內(nèi)將有20~50個(gè)大型市場開設(shè)直營旗艦店,必須招募大量新人。
在招募新手還是老手的問題上,美邦也有著自己的一套經(jīng)驗(yàn)。周成建說,美邦需要的人才,絕不是直接“拿來”的成品、精品人才,而更傾向于有發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)前途的“可塑性”人才,其中的關(guān)鍵就在于人才本身是否具備開放的心態(tài),以及和企業(yè)共同成長的學(xué)習(xí)熱情。
一方面,直接購買成品、精品的人才,這些人才是否能在公司生存,是否能成長為公司想要的人才,存在一定風(fēng)險(xiǎn);另一方面,無論是否已經(jīng)成為成品人才,任何美邦的員工,都必須始終有學(xué)習(xí)和成長的熱情。周成建認(rèn)為,企業(yè)在發(fā)展的過程中,時(shí)時(shí)刻刻都會(huì)對企業(yè)中的每個(gè)人提出新的要求,必須不斷學(xué)習(xí)、提高自己,用新的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己,才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,也就是他一再強(qiáng)調(diào)的,要努力成為“明天的我們”。
美邦還希望在2009年通過引入“外腦”來培養(yǎng)和留住自己需要的人才。周成建希望解決自己一直以來的心病,用科學(xué)的方法來培養(yǎng)和評估人才。比如尋求與外部專業(yè)人力資源咨詢團(tuán)隊(duì)建立更多合作,并逐步引入更為科學(xué)成熟的工具機(jī)制,包括新人招募如何在盡可能短的時(shí)間內(nèi)測算出人才與企業(yè)的匹配度,實(shí)施更為完善的人才培養(yǎng)晉級(jí)計(jì)劃,也包括用更為科學(xué)、更為可執(zhí)行的評估機(jī)制,對人才進(jìn)行評估考核。