服裝直銷多收了三五斗？

　　多收了三五斗就真的會留給自己更多嗎？是否也會讓企業(yè)們品嘗“谷賤傷農(nóng)”的苦澀？

　　或許，災(zāi)難有時候并不總是黑暗一片。當(dāng)來自大洋彼岸的金融海嘯讓人們喊冷聲一片時，也讓服裝直銷的線上流量擁堵了起來，雖然很多被封住外貿(mào)通路的服裝企業(yè)是不得已而為之，但畢竟去年的服裝直銷到底是多收了三五斗。 　　

　　艾瑞咨詢發(fā)布的一份報告稱，2007年網(wǎng)購用戶已購商品種類統(tǒng)計中，服裝鞋帽類以50.1%的份額占據(jù)第一。從最近各種機構(gòu)陸續(xù)發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)字來看，去年的服裝網(wǎng)上零售總額在上年52.2億元、同比增長33.5%的基礎(chǔ)上，又有所增長，超過70億元人民幣，而中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會更是估計今年將接近100億元人民幣。 　　

　　去年下半年，隨著全球經(jīng)濟危機的寒意漸甚，中國服裝企業(yè)的出口早早進入了“冰封期”，海外訂單幾近停滯，大批的外貿(mào)型服裝企業(yè)開始開辟國內(nèi)銷售渠道，而網(wǎng)上營銷模式首先被納入了視野。 　　

　　隨著之前報喜鳥、雅戈爾、海螺等傳統(tǒng)服裝企業(yè)進入網(wǎng)上直銷模式，這個由PPG引爆、通過媒體輪番炒作闖入大眾眼簾的服裝銷售模式，在迅速進行著擴軍。形形色色的后來者各懷心思：有的期望以此創(chuàng)立一種顛覆性的網(wǎng)絡(luò)服飾品牌；有的希冀使其成為傳統(tǒng)銷售渠道的又一條腿；有的則是想將這個故事包裝好，變?yōu)橐粋€資本利器。于是，后來者中包括了創(chuàng)業(yè)的個人、傳統(tǒng)的服裝巨頭、IT或通訊公司，以及風(fēng)險投資商，凡此種種。 　　

　　即便是如今多事之秋中的PPG已經(jīng)不再給人們帶來美國夢式的商業(yè)幻想空間，但接過第一棒的人們還是義無反顧。然而，多收了三五斗就真的會留給自己更多嗎？是否也會讓企業(yè)們品嘗“谷賤傷農(nóng)”的苦澀？

　　“沒有最低，只有更低” 　　

　　恐怕沒有人愿意戴上“價格屠夫”的帽子。然而在市場中，價格畢竟是最敏感的要素。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)被作為一種營銷中介推向市場之時，低價就成為了它先天的屬性，似乎如果網(wǎng)絡(luò)上銷售的商品不能比線下的便宜，它便失去了首要的意義。 　　

　　于是，PPG的第一板斧便以99元打破了傳統(tǒng)服裝品牌一直籠罩在人們心里的男士襯衫的價格底線；凡客（VANCL）則以其人之道還治其人之身，68元再次突破了網(wǎng)絡(luò)直銷99元的心理價位；隨后，在跳出男士襯衫之后，在女士休閑服、情侶裝中，人們驚訝地注意到了38、48、58元跳水價，當(dāng)人們在一些網(wǎng)站的頁面上同時看到這些價位的廣告時，心中不能不泛起漣漪。“這要的就是吸引第一次消費，也就是體驗式消費，因為在網(wǎng)絡(luò)營銷中，消費的體驗太重要了。”凡客創(chuàng)始人陳年曾表示，在凡客每天的訂單中，大約有60%來自于第一次消費。 　　

　　“打工皇帝”唐駿在談到商業(yè)模式時也曾表示，“好的商業(yè)模式一定是簡單的模式。”服裝直銷可謂簡單至極，只不過是用服裝填充了一下早已被證明的直銷模式，然而，如果它僅僅成為又一個變相價格戰(zhàn)的工具，那恐怕是所有企業(yè)都不愿看到的。隨著PPG售后問題的集中爆發(fā)、以及曾經(jīng)被很多人質(zhì)疑有炒作之嫌的“陳年曬顧客道歉信”等事件，服裝的質(zhì)量與售后服務(wù)逐漸被業(yè)內(nèi)視為是這類模式能走多遠的重要制約因素之一。 　　

　　PPG的窘境也許早在成立之始就埋下了隱患。一位曾在PPG擔(dān)任過中層的人士表示，PPG從成立時就沒有設(shè)立產(chǎn)品質(zhì)量的控制部門，市場與品牌宣傳始終是其重中之重。由于缺失了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，從OEM廠商開始質(zhì)量隱患就已種下。而對于消費者來說，當(dāng)花費金錢與心情下單，卻發(fā)現(xiàn)寄來的產(chǎn)品要么是袖子不合適，要么是肩膀不合適，要么是衣料手感太差，這樣的銷售只能嚇走顧客，根本不可能奢望有回頭客。 　　

　　作為線上線下女士服飾直銷商的麥考林，在經(jīng)歷了剛開始進入中國的水土不服后，如今已經(jīng)做得風(fēng)生水起。麥考林CEO顧備春說，從拿到樣式向廠商下單，麥考林就會有自己的產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控人員一直在現(xiàn)場把關(guān)，直到產(chǎn)品進入倉儲程序，都會有全過程的質(zhì)量控制，“產(chǎn)品的質(zhì)量對于任何行業(yè)的顧客來說，都是最重要的。”相比而言，對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)進入這個領(lǐng)域來說，自有的面料生產(chǎn)、設(shè)計、加工等將成為它們一大優(yōu)勢，至少在質(zhì)量的管控上有所保障。

　　“任何模式都要正確的人來做” 　　

　　當(dāng)人們都為服裝直銷所帶來的“欣欣向榮”而艷羨不已時，不少業(yè)內(nèi)人士還是告誡轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷的外貿(mào)企業(yè)，“并不是建個網(wǎng)站，發(fā)個廣告就能坐下來數(shù)錢了，任何模式都是骨架，只有合適的人才能讓它風(fēng)生水起”。 　　

　　細細比較PPG、凡客、麥考林等已經(jīng)走在前面的公司不難發(fā)現(xiàn)，團隊成為它們走進人們視野的關(guān)鍵。 　　

　　作為在中國最早從事郵購銷售的公司之一，麥考林也曾經(jīng)走過彎路，究其原因是沒有很好地進行本土化，包括本土市場的分析、本土的營銷策略以及本土人才等，其中，人才是最為重要的。從顧備春正式出任麥考林CEO開始，麥考林便組建了一個本土化與國際化結(jié)合的團隊，除了來自于貝塔斯曼的顧備春，其團隊成員要么來自于EBAY，要么來自于其他國際直銷公司，既熟悉國內(nèi)市場，又熟悉在國外已經(jīng)成熟的郵購或者網(wǎng)絡(luò)直銷模式。