轉(zhuǎn)型的動力在哪里

　　轉(zhuǎn)型的動力在哪里

　　2009年元月，在占中國縫制機械行業(yè)總產(chǎn)量約一半的浙江臺州，中國縫制設(shè)備行業(yè)原龍頭企業(yè)——飛躍集團核心業(yè)務(wù)被重組，飛躍集團由浙江臺州星星集團等7家企業(yè)共同出資設(shè)立的新飛躍（浙江新飛躍股份有限公司）取代。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)知情人士透露，雖然新飛躍董事長仍由原飛躍集團董事長邱繼寶兼任，但邱已基本被排除出決策層。

　　作為曾經(jīng)的大型外向型民營企業(yè)，飛躍集團是全球最大的縫制設(shè)備生產(chǎn)出口基地，曾被評為“中國十大世界影響力品牌”和“全球最具競爭力中國公司50強”。 2008年上半年，受人民幣升值、原材料漲價、下游紡織服裝產(chǎn)業(yè)萎縮以及自身管理缺陷等因素影響，飛躍集團出現(xiàn)財務(wù)危機，直至瀕臨破產(chǎn)重組。

　　之前，每一位專家為飛躍開出的藥方幾乎清一色是：產(chǎn)業(yè)升級，結(jié)構(gòu)調(diào)整。可這話說來容易，做起來難。中國的問題遠比當(dāng)年日、韓的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型復(fù)雜的多。日、韓當(dāng)年忍痛放棄了一些制造產(chǎn)業(yè)，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)“空心化”現(xiàn)象，但其獲得了產(chǎn)業(yè)升級，從高附加值產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計中獲利。但中國的現(xiàn)狀大不一樣，需要制造產(chǎn)業(yè)來解決龐大的就業(yè)需求。

　　飛躍也不是不知道產(chǎn)業(yè)升級的大道理。當(dāng)初，“飛躍”賣一臺縫紉機掙不到一包香煙錢。后來技術(shù)創(chuàng)新帶來10倍以上的價格提升，甚至創(chuàng)下1000多美元一臺的銷售紀(jì)錄。邱繼寶心里很明白：“飛躍集團的目標(biāo)就是要把縫紉機的重量降為5公斤，但價格漲到100美元。”

　　于是為了在技術(shù)轉(zhuǎn)型上有所突破。除了收購了日本的一家小型工廠，聘用德、意、日等國家的縫紉機專家和科研人才進行研發(fā)外，飛躍還舉債斥巨資搞技術(shù)創(chuàng)新，從美國、韓國引進世界先進的加工設(shè)備。1999年，飛躍機電一體化多功能家用縫紉機首次進入日本市場，從此結(jié)束了日本縫紉機單向?qū)χ袊隹诘臍v史。

　　即便是2008年，危機伊始，邱依然在資金鏈緊繃的情況下，占用大量資金大搞研發(fā)、技術(shù)改造。但邱繼寶等不到產(chǎn)業(yè)升級的回報期就已迎來了“寒冬”。國內(nèi)外形勢的變化速度太快，企業(yè)的升級和轉(zhuǎn)型根本不可能與之同步。邱繼寶不停地跟人民幣賽跑，沒有時間喘息，后來，他不得不求救于致命的民間高利貸，最薄弱的一環(huán)資金鏈終于斷裂，讓飛躍走上了不歸路。

　　談及飛躍，中國縫制機械協(xié)會理事長田民裕依然唏噓不已。但田民裕始終認(rèn)為，整個縫制機械行業(yè)乃至整個裝備制造業(yè)已經(jīng)到了進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時刻，大而全、小而全、散、亂的局面必須經(jīng)過行業(yè)內(nèi)的重組兼并。田民裕告訴《小康·財智》記者，“在經(jīng)營理念上，企業(yè)必須從規(guī)模數(shù)量轉(zhuǎn)型為質(zhì)量效益；在技術(shù)上，從單純模仿、跟風(fēng)轉(zhuǎn)型為自主創(chuàng)新，產(chǎn)品真正符合用戶需求上；在產(chǎn)品上，從同質(zhì)化轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量，有競爭力的精品戰(zhàn)略。”

　　田民裕認(rèn)為，在危機時刻，就一個企業(yè)而言，必須轉(zhuǎn)型出來，找準(zhǔn)自己的產(chǎn)品定位，主打產(chǎn)品，找準(zhǔn)自己的市場位置。