農(nóng)民工就業(yè)趨勢篇之鞋都東莞

　曾經(jīng)以“東莞塞車，全球缺貨”而著稱的這個制造業(yè)中心，其實只是城市化進程中的某種“半成品”，而在金融海嘯所帶來的風險背后，以現(xiàn)代化城市為目標的東莞或許正面臨著“整體升級”的機會

　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路

　　在一部分企業(yè)致力于提升技術(shù)和管理水平的同時，另一批企業(yè)則在2004年前后開始了新的“突圍”：內(nèi)遷。

　　1994年來到東莞打工的王亮，今天已經(jīng)是一家外資電子廠的人力資源主管。過去的十多年里，他眼看著自己工作的企業(yè)從一千多人發(fā)展到上萬人規(guī)模，然后再收縮到今天的不足千人。

　　王亮任職的電子廠是世界知名電腦硬盤制造企業(yè)的供應(yīng)商之一，1994年他應(yīng)聘到公司擔任質(zhì)檢員時，正是公司高速發(fā)展的階段。作為當時廠里少有的幾名大學生之一，王亮很快被派去負責建立當時國內(nèi)還很少有企業(yè)了解的ISO9000管理體系，并成為國內(nèi)最早的ISO體系認證專家之一。

　　就在王亮開始被公認為“質(zhì)量管理體系專家”時，迅速擴張的工廠開始遇到了新的問題：在短短三年時間里，工廠從1500人擴大到10000多人，從一個廠變成三個廠，卻幾乎沒有建立起系統(tǒng)的規(guī)章制度和管理體系。到了1998年亞洲金融風暴期間，粗放型管理的企業(yè)終于在產(chǎn)能急劇縮減的同時遭遇嚴峻的管理危機，負責技術(shù)培訓工作的王亮再次轉(zhuǎn)型成為人力資源主管，從最基本的人事制度開始重新塑造公司的人力資源管理體系。

　　在王亮看來，1998年到2003年是公司重要的轉(zhuǎn)型期，1998年之前的公司發(fā)展模式是機會主義式的粗放競爭，“誰能做更多的訂單誰就能賺錢”；而在1998年到2003年期間，大量競爭者的涌現(xiàn)使得人力和原材料成本不斷提升，企業(yè)必須依靠內(nèi)部管理來降低成本和提升效益。

　　到2004年市場需求再度回升時，王亮的企業(yè)已經(jīng)從一家“機會型企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“管理型企業(yè)”：在這一階段，盡管公司的產(chǎn)能不斷提升，但用工數(shù)量卻依然不斷減少——隨著人力資源成本的不斷提高，公司的競爭策略變成了技術(shù)領(lǐng)先+自動化，利用電子行業(yè)技術(shù)升級的機會，更多地使用自動化設(shè)備取代人力。據(jù)王亮估計，到2008年年初時，公司1500人創(chuàng)造的產(chǎn)值跟2000年時的4000人相當。

　　實際上這一變化遠非僅僅發(fā)生在王亮的企業(yè)，以電子廠所在的長安鎮(zhèn)為例，從2004年到2008年期間，全鎮(zhèn)的外來流動人口基本保持在70萬人左右，但全鎮(zhèn)工業(yè)總產(chǎn)值卻從2003年的124.4億元迅速提高至2006年的402.7億元。而整個東莞市的流動人口從2003年的400萬左右增加到2008年的1000余萬，GDP則從805億元增加到3100億元，增長速度也遠超過流動人口的增長率。

　　如果沒有金融海嘯的到來，東莞的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整可能會在一個更長時段里平穩(wěn)地進行下去。但是金融海嘯的到來不但影響全球的制造業(yè)巨頭，也深刻地改變了東莞的產(chǎn)業(yè)生態(tài)：從去年年底到現(xiàn)在，公司從1500人再度收縮至900人左右。對于未來是否會繼續(xù)裁員，王亮表示還要看工廠能否接到足夠的訂單。

　　在一部分企業(yè)致力于提升技術(shù)和管理水平的同時，另一批企業(yè)則在2004年前后開始了新的“突圍”：成本提高、勞動力減少加上運輸條件的大幅改善，令企業(yè)可以在廣西、湖南、江西等“八小時產(chǎn)業(yè)圈內(nèi)”重新尋找新的價值洼地。

　　位于東莞厚街的華堅鞋業(yè)2004年將新的廠區(qū)建到了江西上高。“當時許多同行都不理解，說做得好好的為什么要走？”江西華堅行政部經(jīng)理李衛(wèi)民告訴記者，當時公司已經(jīng)預見到了勞動密集型產(chǎn)業(yè)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移的趨勢。

　　由于提前轉(zhuǎn)移所獲得的成本和規(guī)模優(yōu)勢，華堅的產(chǎn)能和競爭力都跨上了一個新的臺階。不久之后，東莞鞋業(yè)中的“大哥大”——裕元集團也到江西開設(shè)了新廠。

　　隨著華堅和裕元的到來，原本占當?shù)貏趧恿?0%以上的外出打工者開始回流，上高縣也轉(zhuǎn)而從勞動力輸出轉(zhuǎn)變成勞動力輸入，地方政府不再支持大型勞動密集型企業(yè)入駐。

　　據(jù)李衛(wèi)民介紹，跟東莞相比，江西最大的成本優(yōu)勢來自土地和水電，勞動力成本則與東莞差不多，“現(xiàn)在交通這么方便，工資太低人家就到別處去了。”

　　房東的煩惱

　　東莞獨特的二元化社會結(jié)構(gòu)，使得無論是外來企業(yè)，還是外來人員，都很難擺脫“過客”心理。

　　江西撫州的阿龍從2006年開始加入“二房東”的行列，向當?shù)卮迕癯邪藘蓪訕牵俜謩e出租給其他住戶，并賺取其中的差價。

　　這種“二房東”的興起，跟東莞的城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)有著密不可分的關(guān)系：從傳統(tǒng)農(nóng)村轉(zhuǎn)型而來的東莞市，在市區(qū)之下并無縣、區(qū)一級的行政機構(gòu)，而是直接分劃成32個鎮(zhèn)區(qū)及其下的村組，各地的土地資源則大多掌握在村鎮(zhèn)辦企業(yè)及村民手中。

　　隨著東莞制造業(yè)的興起及大量外來工的涌入，在當?shù)卮彐?zhèn)企業(yè)蓋起大量出租廠房的同時，本地農(nóng)民也紛紛蓋起了用于出租的物業(yè)。

　　據(jù)長安鎮(zhèn)“新莞人服務(wù)管理中心”的吳先生介紹，自2004年以來，長安鎮(zhèn)3萬多本地人共擁有近2萬棟（套）出租房，在這些出租房中居住著超過32萬外來人口，占長安鎮(zhèn)整個流動人口的將近一半。與此同時，還有4000到6000人左右的“二房東”，以相對固定的價格向業(yè)主承租并經(jīng)營這些出租屋。

　　阿龍就是這些“二房東”中的一名，2006年他投入四五萬元承包的這41間出租房，現(xiàn)在轉(zhuǎn)讓1萬元也沒人接手。眼看著房屋租不出去，身為業(yè)主的阿龍也坐不住了，在過去幾年依靠坐收房租過著悠閑生活的阿龍重新找了份建筑工作，開始適應(yīng)新的生活。

　　從某種意義而言，東莞不少村鎮(zhèn)經(jīng)濟正面臨著房東阿龍一樣的處境：當風光一時的企業(yè)倒閉，來自各地的打工者消失之后，當?shù)厝藗儾虐l(fā)現(xiàn)，自己原來真正的角色仍然只是一名“房東”。

　　自上世紀90年代以來，這一獨特的“房東經(jīng)濟”曾經(jīng)造就了東莞制造業(yè)的輝煌：來自港臺的資本、國際化的管理技術(shù)，與來自全國各地的人力資源，在這片“租來的土地”上完成了資本、技術(shù)、勞動力與土地等諸要素的首次融合，從而創(chuàng)造出驚人的市場效應(yīng)。

　　然而在這一過程中，迅速擴張的企業(yè)所形成的市場規(guī)模遠遠超出了原有的社會管理體系所能容納的范疇，急劇膨脹的流動人口所帶來的治安、環(huán)境等問題，使得當?shù)卣坏貌话延邢薜馁Y源首先投入管理而非服務(wù)功能。如各鎮(zhèn)在2004年前后成立的出租屋管理中心，其工作重心就是出租屋治安管理。

　　滯后的公共服務(wù)、龐大的消費群體和日益稀少的土地資源，在東莞下屬的各鎮(zhèn)中形成了獨特的財富和價值“生態(tài)圈”：擁有大量物業(yè)的本土居民依靠物業(yè)出租獲得可觀的穩(wěn)定收入，并形成與流動人口相區(qū)隔的生活圈，同時在政府和企業(yè)中有著更多的任職機會；與此同時，以出租屋為中心形成了流動人口生活與聚集的社區(qū)形態(tài)，以滿足普通打工者的消費娛樂需求。