對服裝企業(yè)管理細節(jié)的內(nèi)容理解

  如何放置終端貨品在店鋪中，主要應(yīng)以時間、波段、色系、產(chǎn)品粘合度、組合搭配來構(gòu)成的全面考慮。筆者們要求專業(yè)銷售人員首先先學(xué)會給店鋪配發(fā)貨品，直營店有直營的貨品配發(fā)方式和標準，代理商有代理商的貨品配發(fā)方式和標準，加盟商有加盟商的貨品配發(fā)方式和標準，他們是完全不同的。現(xiàn)在銷售人員不管終端什么模式的店鋪，都以一種形式發(fā)貨，這樣的結(jié)果會造成貨品在店鋪中的供需時間數(shù)量、陳列等一系列不對接現(xiàn)象的出現(xiàn)和混亂、無序店鋪貨品供應(yīng)現(xiàn)象形成。更嚴重的是如果配貨人員不懂以時間控制的操作方法和根據(jù)銷售走勢來移動貨品和控制貨品移動走向和速度，會造成店鋪貨品庫存和企業(yè)季末庫存的重要原因。這一點不解決，就沒辦法提高銷售。

    多年來，筆者一直呼吁專業(yè)終端管理操作就是貨品的放置和移動操作。最重要的其中一點就是要求專業(yè)終端人員學(xué)習(xí)貨品的放置和時間控制貨品移動的方法。終端銷售提升不是一句空話，也不是終端對導(dǎo)購人員的擠壓能換回的。提升銷售的關(guān)鍵是貨品放置，筆者們是用貨品換回銷售額提升的，沒有貨品合理的放置，有再好導(dǎo)購也沒有用，店鋪銷售不佳的關(guān)鍵不是導(dǎo)購，也不是貨品的設(shè)計和陳列，關(guān)鍵是貨品放置的不科學(xué)。筆者們一年下過幾百個店鋪進行貨品抽查，縱觀其抽查結(jié)果，半個店鋪的貨品都是斷號、斷色產(chǎn)品在店鋪中放著，沒有人去管，終端店鋪的管理者讓貨品以自生自滅的方式自行移動現(xiàn)象太普遍了。這樣的店鋪是沒法提高銷售的。所以，銷售終端的管理細節(jié)實際是專業(yè)終端操作細節(jié)的展開，就是要用專業(yè)銷售人員去對貨品放置和店鋪承載貨品的方式進行用心分析，而不是表面上的下達銷售任務(wù)額和儲運式的撒網(wǎng)式的供貨。這是形成一個終端“死店”的重要原因。店鋪沒有貨品流動，貨品是死的。激活終端店鋪銷售關(guān)鍵是把貨品移動起來，并將專業(yè)操作方法搬到店鋪中的營運工作里去。這是當(dāng)前服裝行業(yè)終端專業(yè)操作最薄弱的操作環(huán)節(jié)，應(yīng)該給予足夠的重視。

    有關(guān)服裝企業(yè)的利潤核算在管理細節(jié)中的內(nèi)容和具體表現(xiàn)，是服裝企業(yè)財務(wù)人員、生產(chǎn)統(tǒng)計管理人員、首席執(zhí)行官、總經(jīng)理所做的全部管理和控制的全部工作內(nèi)容。這里面相關(guān)的較大問題集中在公司的管理費用的無標準控制，隨著服裝企業(yè)在經(jīng)營上的日益擴大，人員不段增多、管理環(huán)節(jié)對接增多，造成企業(yè)在管理費用支出上入不敷出的現(xiàn)象非常嚴重，人員相互推諉，不負工作責(zé)任。嚴重影響利潤回收在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三個方面工作業(yè)績的產(chǎn)生，是企業(yè)發(fā)展遲緩的主要原因構(gòu)成。部門費用和人員工作管理細化無法分割明細、承擔(dān)是最令管理人員頭疼的。如何有效切割各環(huán)節(jié)系統(tǒng)的操作費用、分科立項、利潤回收，是企業(yè)投資人利潤核算工作的關(guān)鍵和控制重點。

    投資利潤核算管理方面筆者們主要應(yīng)該注意的是在人力資源上的專業(yè)管理和公司整體費用專人負責(zé)控制管理兩個方面來抓。多年來，服裝企業(yè)有一個壞習(xí)慣，就是各部門缺人就補人，缺資源補資源，不詢因果的無控制現(xiàn)象非常嚴重。大量的人涌入企業(yè)，又有大量的人短時間內(nèi)被辭退，企業(yè)成了職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校。從業(yè)人員不專業(yè)和不職業(yè)也是在流失中并存的另一個大問題。形成企業(yè)人員惡性循環(huán)游走結(jié)構(gòu)生物鏈，服裝企業(yè)人員在各個品牌公司游走，如同吉普賽人一樣沒有國籍似的，沒有穩(wěn)定的工作空間和發(fā)展空間。