中國(guó)服裝零售模式的苦與樂

　　中國(guó)服裝零售之路上，已經(jīng)出現(xiàn)了百家爭(zhēng)鳴的現(xiàn)象，不同的廠商，不同的零售商以各自不同的模式進(jìn)行著服裝零售的嘗試和突破，這個(gè)過程中有成功也有失敗，有苦也有樂。不同的模式有成功之樂，也有失意之苦，比如美特斯邦威的成功上市與ITAT的IPO被否；同一模式也有成功之樂與失意之苦，比如VANCL的后來居上與PPG的資金鏈斷裂。

 

 

　　ITAT整合國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家、商業(yè)地產(chǎn)資源，形成了“服裝生產(chǎn)商+商業(yè)地產(chǎn)商+ITAT集團(tuán)”的“鐵三角”合作聯(lián)盟，由服裝生產(chǎn)廠商負(fù)責(zé)供貨，商業(yè)地產(chǎn)商負(fù)責(zé)物業(yè)場(chǎng)所的服務(wù)，而ITAT負(fù)責(zé)門店的經(jīng)營(yíng)管理，三者按比例分享銷售帶來的利潤(rùn)。

 

　　這種新穎的“零場(chǎng)租、零庫存”模式促成了ITAT的迅猛擴(kuò)張。2004年至2008年的四年中，ITAT已開設(shè)超過9家ITAT時(shí)尚店、123家百貨會(huì)員俱樂部和651家連鎖會(huì)員店，成為國(guó)內(nèi)最大的服裝連鎖零售企業(yè)之一，并創(chuàng)下1天在全國(guó)開52家店的紀(jì)錄?？瓷先ソ咏昝赖姆b零售模式和神奇的開店速度為ITAT贏得了資本市場(chǎng)的青睞。ITAT曾獲得連續(xù)兩輪共1.2億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，投資方包括藍(lán)山基金、摩根士丹利、Citadel、美林等國(guó)際頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)。

 

　　但是在迷人的外部風(fēng)光之下，ITAT也從始至終沒有解決自己的隱疾，那就是內(nèi)功不扎實(shí)，單店經(jīng)營(yíng)管理不善，門店服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量不高，再加上許多門店本來就處于不太景氣的物業(yè)，銷售產(chǎn)品多是一些滯銷服裝。因此，與門店的擴(kuò)張步伐相比，大部分門店經(jīng)營(yíng)狀況的慘淡，特別是在一線城市，價(jià)格敏感度不高、品牌認(rèn)知度高，ITAT門店開始漸漸淡出人們的關(guān)注和視線。

 

　　但是，在風(fēng)險(xiǎn)投資的資金推動(dòng)下，ITAT依然試圖通過上市的方式使自己變得更加強(qiáng)大?？上В牟浑S愿，2008年3月，ITAT上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦其上市的程序，加之香港聯(lián)交所并未通過聆訊，國(guó)內(nèi)服裝零售巨頭ITAT上市計(jì)劃擱淺，隨著金融海嘯的到來，09年也是上市無望。

 

 

　　1995年4月，第一家美特斯邦威專賣店開設(shè)于浙江省溫州市， 2008年，美特斯邦威即擁有上海、溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟(jì)南、昆明、福州、哈爾濱、寧波、南昌、中山等17家分公司，覆蓋全國(guó)將近1000個(gè)城市，開設(shè)超過2000個(gè)專賣店。2008年6月上海美特斯邦威服飾股份有限公司IPO(首次公開發(fā)行)申請(qǐng)獲得通過。

 

　　美特斯邦威從自主設(shè)計(jì)和品牌作為突破口，將生產(chǎn)外包出去，自己僅留“美特斯邦威這個(gè)品牌，通過這種模式，美特斯邦威掌握了自己成功的核心，那就是依托自主設(shè)計(jì)能力，迅速聚合全國(guó)的制造資源和零售資源，成功建立起以加盟店為主的的連鎖企業(yè)。他的連鎖店分為兩種，一種為直營(yíng)店，一種為加盟店，在全國(guó)擁有的2000多家直營(yíng)店和加盟店中，加盟店占據(jù)百分之八十多，直營(yíng)店占據(jù)百分之十幾。加盟店與公司有效地成為了一個(gè)利益共同體，加盟者為了盈利而努力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到巨大的市場(chǎng)份額和品牌擴(kuò)張。

 

　　上市之后，憑借更多的資金，美特斯邦威將實(shí)現(xiàn)服裝連鎖零售的更快擴(kuò)張，也將在服裝零售之路上笑到最后。