經(jīng)營(yíng)鞋店注意之鞋企的銷售策略

　　WTO把經(jīng)濟(jì)的“圍墻”推倒了，給中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)帶來了新的商機(jī)，但國(guó)際皮鞋品牌相繼進(jìn)入中國(guó)，產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，銷售通路日益模式化 ，導(dǎo)致中國(guó)鞋業(yè)形勢(shì)整體不容樂觀，各大鞋業(yè)品牌市場(chǎng)銷售額上升幅度都不太理想，就連一些銷售情況良好的企業(yè)也不得不憂慮：從“大魚吃 小魚”上升為“老虎吃獅子”、與其“引狼入室”不如“與狼共舞”……強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，以致風(fēng)靡一時(shí)的連鎖專賣漸漸暗談，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能 滿足新時(shí)期的經(jīng)營(yíng)需求，究竟該怎樣才能在眾多的同行中脫穎而出？特別是一些中小品牌，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如何創(chuàng)新營(yíng)銷思路，尋求發(fā)展空 間呢？ 　

　　“連鎖專賣”緣何走到了盡頭

　　作為一種取得了極大成功的連鎖專賣經(jīng)營(yíng)模式，眾多商家在近幾年的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，也逐漸領(lǐng)略到了其中的魅力，紛紛跟進(jìn)，調(diào)整自己 的營(yíng)銷策略，把實(shí)行連鎖專賣作為占領(lǐng)終端市場(chǎng)的一個(gè)首要手段。以鞋業(yè)界巨頭奧康集團(tuán)為例，自1998年開鞋業(yè)連鎖先河以來，專賣店已在短 短的四年時(shí)間在全國(guó)開設(shè)了3000家，而且成為了奧康“多條腿走路”中主要的營(yíng)銷方式，使奧康每年都以40％的速度增長(zhǎng)，年產(chǎn)值超過10億多 元，但“蛋糕”有限，隨著這種銷售模式在全國(guó)中小企業(yè)的普遍引進(jìn)，一些較小的廠家甚至把奧康的營(yíng)銷模式不作任何的更改進(jìn)行翻版。這種 亦步亦趨的營(yíng)銷戰(zhàn)略，在一定程度上來說，促進(jìn)了中國(guó)皮鞋業(yè)的發(fā)展，使得一些中小的皮鞋企業(yè)避免了走許多的彎路，在較短的時(shí)間內(nèi)迅速把 一個(gè)品牌做上去。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，卻暴露出中國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)新能力的不夠，特別是對(duì)中國(guó)加入wto后，隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，走在 同行前列的企業(yè)也就不得不在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找新的營(yíng)銷方式。

　　“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)細(xì)分也日益明顯。一個(gè)企業(yè)在營(yíng)銷上的優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步弱化。面對(duì)新形勢(shì)，就要及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略。”奧康集團(tuán)總 裁王振滔認(rèn)為，當(dāng)前這個(gè)時(shí)期不少廠家實(shí)施多品牌經(jīng)營(yíng)制，實(shí)行“一牌多品”，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸，也有的實(shí)行“一品多牌”，實(shí)行精耕細(xì)作，立 體作戰(zhàn)。無論何種營(yíng)銷策略，要想進(jìn)一步提高本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，達(dá)到營(yíng)銷制勝的目的，就必須創(chuàng)新銷售方式。

　　據(jù)調(diào)查，任何一種營(yíng)銷方式都有其一定的周期性，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道包括連鎖專賣，在提供購買的便利性、保持產(chǎn)品的新鮮度以及產(chǎn)品與價(jià) 格的等價(jià)性都是一個(gè)很大的問題，如專賣店和商場(chǎng)的商品，為支撐其品牌的形象，就必須在裝潢、形象方面下大力氣，這些都將增加運(yùn)營(yíng)成本 ，最終這些成本的等價(jià)性方面就成了一個(gè)很大的問題。又如傳統(tǒng)不同品牌間的專賣店是分散型的分布，消費(fèi)者為購買同一類型的產(chǎn)品，為貨比 三家，不得不一家一家地尋找等等，為此，對(duì)傳統(tǒng)的渠道進(jìn)行手術(shù)，以提高消費(fèi)者滿意度為根本，提供消費(fèi)的便利性、消費(fèi)的物有所值性的渠 道變革就成為必然。為此，解決“看得到”、“買得到”、“成本低”、“檔次高”的問題已成為當(dāng)前企業(yè)家們必須研究的課題，同時(shí)在已有 專賣店、商場(chǎng)店中店等渠道的基礎(chǔ)上，提升服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力也勢(shì)在必行。

　　憂患中探索“零距離”銷售

　　世界營(yíng)銷大師米爾頓·科特勒曾指出。鞋業(yè)品牌要在當(dāng)今及未來的鞋業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)上制勝，就必須滿足消費(fèi)者的內(nèi)在需求：提高品牌的高附 加值、提供購買的便利性、保持產(chǎn)品的新鮮度以及產(chǎn)品與價(jià)格的等價(jià)性等，這些都成為激發(fā)消費(fèi)者發(fā)生購買行為的首要因素，為此對(duì)渠道進(jìn)行 變革、對(duì)終端進(jìn)行拉動(dòng)、對(duì)品牌進(jìn)行再造顯得非常必要。

　　如今，廣大企業(yè)都很注重實(shí)施品牌戰(zhàn)略，一些已創(chuàng)出品牌產(chǎn)品的企業(yè)，更是積極利用品牌擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，以期得到理想的品牌戰(zhàn)略效益。然而 ，品牌經(jīng)營(yíng)雖可給企業(yè)帶來顯著效益，但它并非真正意義上的戰(zhàn)略舉措。在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)名牌產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，企業(yè)間的品牌競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新情 況下，實(shí)施品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)，不是如何創(chuàng)出品牌和以名取利，而是如何進(jìn)一步發(fā)展、壯大品牌，打贏品牌競(jìng)爭(zhēng)的“白熱戰(zhàn)”。這樣，才能避免 品牌上市后的曇花一現(xiàn)，確保取得長(zhǎng)久的品牌效益。

　　企業(yè)創(chuàng)立品牌后，不但要重視做好品牌經(jīng)營(yíng)工作，更要善于從戰(zhàn)略角度謀劃，運(yùn)籌好經(jīng)營(yíng)品牌的大戰(zhàn)役。全國(guó)制鞋業(yè)龍頭企業(yè)——奧康集 團(tuán)，在這方面就有成功實(shí)踐。奧康集團(tuán)作為一家擁有1000多萬雙年產(chǎn)量、10億多年產(chǎn)值的全國(guó)民營(yíng)百強(qiáng)企業(yè)，營(yíng)銷模式也隨著市場(chǎng)的變化不斷 演進(jìn)，從批發(fā)經(jīng)營(yíng)到廠商聯(lián)營(yíng)，從連鎖專賣到多品牌經(jīng)營(yíng)，奧康的營(yíng)銷創(chuàng)新使得企業(yè)迅猛發(fā)展。雖然奧康擁有我國(guó)制鞋業(yè)的最大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)， 產(chǎn)品銷售毫無問題，但他們并不滿足于品牌經(jīng)營(yíng)創(chuàng)利潤(rùn)，在眾多制鞋企業(yè)還沉浸在連鎖專賣中苦苦掙扎時(shí)，奧康為進(jìn)一步迎合消費(fèi)需求，以全 新的營(yíng)銷思維將三大品牌整合，推出了名為“奧康名品空間”的品牌超市，這輪營(yíng)銷模式改變了過去的“單牌單賣”的做法，把諸多品牌綜合 一起。目前該品牌超市在浙江、湖南、福建等省全面鋪開，整合后的超市擁有奧康、康龍、美麗佳人等品牌。據(jù)該公司有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，不久 后，奧康“名品空間”還將擁有包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的十余種不同類型，不同個(gè)性的鞋業(yè)品牌。奧康此舉使各類消費(fèi)群體在輕松、舒適、新穎的購物 環(huán)境中，不僅可以自由選擇各種鞋款，還可享受“奧康名品空間”獨(dú)具風(fēng)格的鞋業(yè)文化，不失為看得到、買得到的最佳途徑。

　　奧康集團(tuán)總裁王振滔充滿信心地宣布：實(shí)行連鎖專賣向品牌超市的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，為奧康適應(yīng)品牌要求，提升品牌水平，壯大品牌市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)， 保證跨世紀(jì)的飛躍，找到了一條成功之路。