鞋業(yè)外銷轉內銷，“頭三步”定成敗

　　當下正在發(fā)生經濟危機。外向加工型企業(yè)是受沖擊最大的實體經濟組織：外貿訂單銳減使它們中的一部分入不敷出、難以為繼，以至于許多企業(yè)倒閉了，許多企業(yè)掙扎在生死邊緣。在這種背景下，大量的外向加工型企業(yè)開始謀求戰(zhàn)略轉型——正在或希望啟動國內市場營銷。

　　無論是現(xiàn)實地看，還是長期地看，國內市場都有著巨大的開發(fā)潛力。但是，習慣了接外貿訂單的企業(yè)轉型做國內市場可不是一件容易的事情?？峙滦枰涍^一個脫胎換骨的過程，甚至要繳許多“學費”才可能在國內市場立足。

　　外向加工型企業(yè)要想在國內市場營銷成功，至關重要的是要把“頭三步”邁好。如果“頭三步”走錯了，后面的信心和資源就會出現(xiàn)問題；既沒有了信心，又沒有了資源，就必然以失敗而告終。
那么，什么是“頭三步”，又如何走好“頭三步”呢？本文就此給出一些意見，希望對謀求內銷的外向加工型企業(yè)的戰(zhàn)略轉型有些許啟示。

　　第一步：明確回答三個問題

　　要明確回答的三個問題是：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？這三個問題應該由企業(yè)的最高決策者依次來回答，因為經驗顯示，企業(yè)中的其他人回答這些問題基本上沒有用，中小規(guī)模的民營企業(yè)尤其如此。

　　1．你想做什么？

　　謀求轉型的外向加工型企業(yè)在產生轉型動意階段，往往面臨著兩種選擇：是圍繞現(xiàn)有的業(yè)務啟動國內市場，還是在國內市場選擇新的業(yè)務。

　　在現(xiàn)實中，有的外向型企業(yè)是依據(jù)自身現(xiàn)有的外向加工業(yè)務來構想國內市場業(yè)務的，比如廣州有一家外向型箱包公司，之前專門面向國外客戶加工女式箱包，其老板楊先生想在啟動國內市場時，依然圍繞女式箱包這一業(yè)務做文章。

　　現(xiàn)實中另有一些外向加工型企業(yè)在謀求戰(zhàn)略轉型時，希望跨行業(yè)轉型，比如我正在為其提供常年營銷顧問服務的深圳仁合緣家居公司，它以前是對外加工手機配件的，去年年底該公司決定放棄原來的業(yè)務，改做防潮家居產品，現(xiàn)在它的四大系列的智能防潮家具產品已經成功地在國內市場上市了。

　　兩種選擇都有可能成功，也都有可能失敗。企業(yè)不能為了轉型而轉型，為了選擇業(yè)務而選擇業(yè)務。在思考轉型業(yè)務時，應該著重考慮做這項業(yè)務（？）能夠給什么人群（目標市場）帶來什么價值？只有那些能夠為特定的人們帶來不同凡響的持續(xù)的價值的業(yè)務，企業(yè)才可能得到相應的和持續(xù)的回報。

　　2．你能做什么

　　這一問題是同上一個問題聯(lián)系在一起的，它涉及到三個十分現(xiàn)實的方面：1）你能做出什么產品？2）你準備投入多少資金？3）你需要的人才從哪里來？

　　首先說向市場推出什么產品的問題。這里所說的“產品”不是指隨便找一種產品來做，也不是將現(xiàn)有的用于外貿的產品簡單地投放到國內市場。每一個外向加工型企業(yè)本身都有現(xiàn)成的產品，問題在于這些產品是不是適合在國內市場銷售。剛剛我提到過廣州的那位楊老板，他的公司是生產女式箱包的，他打算在國內市場銷售這種女式箱包。但是，當我應邀去他的公司看過他的產品后，我發(fā)現(xiàn)他的公司生產的女式箱包在國內中型以上城市根本不會有市場，因為用材、款式和做工都比較低檔。這樣的產品針對中國農村也不會有很好的市場，因為各地的小商品市場已經充斥了大量相似的箱包。這樣，楊先生的公司就面臨了一個能力問題：他能生產出國內市場所需要的女式箱包嗎？如果不能，他又能生產出什么適應國內市場需求和競爭的產品呢？

　　其次說資金投入問題。不僅拿出在國內市場適銷對路的產品需要相應的資金投入（研發(fā)、設備、打樣、研發(fā)人才），而且營銷之前的市場調研、營銷方案策劃、品牌策劃、終端形象設計、建設營銷隊伍，營銷過程中的貨品儲備、機構設置、品牌宣傳推廣、經銷商招募，等等，都需要有相應的資金投入。沒有相應的資金投入，一切皆為妄想。在此值得一提的是，有的企業(yè)老板做國內市場的思維（暫且不談是從哪里來的）還停留在上個世紀90年代早期階段。他們往往只打算投入少量的啟動資金，因為他們指望在項目啟動后“拿經銷商的錢來維持后續(xù)運營和擴張”。這種想法不無道理，也有成功的案例，但是這種想法（賭法）稍有差失就會出現(xiàn)類似房地產行業(yè)的“爛尾樓”，一旦如此，早期投入的資源最終必將“打水漂”。我以為，錢多、錢少都可以啟動國內市場，但“賭”肯定不是好想法。

　　最后說人才從哪里來的問題。這是外向加工型企業(yè)做國內市場的最大障礙。由于長期只接外貿訂單，企業(yè)沒有儲備做國內市場的人才。理論上講這并不是問題，因為如果企業(yè)肯花錢的話，一定可以聘請到適合做國內市場的人才。但是，問題隨之而來，外向加工型企業(yè)在準備做國內市場時，敢于花高薪聘請營銷人才嗎？據(jù)我所知，許多企業(yè)不愿意在國內市場營銷人才方面增加投入，并出于其他考慮，它們往往第一選擇是把原來做外貿的人才“轉崗”到了國內市場營銷崗位上，這樣做的效果可想而知。另外有些企業(yè)雖然肯在聘請國內市場營銷人才方面花錢，但由于它們的決策者的經驗主要在外貿加工領域，并不具備識別和駕馭國內市場營銷人才的能力，往往錯把“庸才”當成了人才，最后受制于和受累于這些庸才。比如，一家位于東莞的鞋業(yè)公司為了做國內市場，07年底聘請了一位曾經在可口可樂某區(qū)域公司擔任過“品牌總監(jiān)”的人擔任國內市場營銷總經理，結果這個“人才”只用了一年時間，徹底打破了該公司開拓國內市場的夢想：公司虧損800萬元，市場壓貨1600萬元……。其實，這位“人才”只是曾經在某地可口可樂公司擔任過促銷主管（要稱之為“品牌總監(jiān)”也不是不可以），他哪里懂什么市場營銷！而在許多企業(yè)老板的想象中，在可口可樂這種全球頂尖級公司工作過的人，一定都是營銷高手。