導(dǎo)致戰(zhàn)略迷失的因素

    我們今天的企業(yè)中不乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也不缺少精妙的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但是，結(jié)果卻往往差強(qiáng)人意，原因不是戰(zhàn)略制定的不好，也不是領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有能力去執(zhí)行，而是在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，往往容易迷失于戰(zhàn)略之中。下面介紹四點(diǎn)容易使戰(zhàn)略產(chǎn)生迷失的因素，供大家引以為戒。

　　榜樣

　　我們企業(yè)樹(shù)立標(biāo)桿、榜樣非常重要，是我們前進(jìn)的指引與修正的坐標(biāo)，但是，必須要考慮自身情況與標(biāo)桿之間的差異及客觀環(huán)境的不同，否則極容易落入榜樣的陷阱。有這樣一個(gè)小故事：幾個(gè)游客要度過(guò)一條小溪，但是沒(méi)有橋，他們?cè)讵q豫是否可以蹚過(guò)小溪的時(shí)候，一個(gè)當(dāng)?shù)厝溯p松的從水面走過(guò)了小溪，一個(gè)游客以為水很淺，便也跟著走了過(guò)去，但是卻落入水中。原來(lái)，小溪中埋有樹(shù)樁連成的小路，因?yàn)闀r(shí)間久了，踩的人多了，樹(shù)樁都沉到了水平面以下，乍一看無(wú)法發(fā)現(xiàn)，那個(gè)當(dāng)?shù)厝溯p車熟路，就是踩著樹(shù)樁走過(guò)去的。此時(shí)，另一個(gè)游客發(fā)現(xiàn)了這條樹(shù)樁連成的路，以為掌握了過(guò)河的關(guān)鍵，但是，當(dāng)其踩著樹(shù)樁過(guò)河時(shí)依然沉了下去，原來(lái)，樹(shù)樁只能承載百十斤的重量，這個(gè)人180多斤，樹(shù)樁被其踩入了泥土中。這就形象地比喻了我們的一些企業(yè)，看到別人在某領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的很好，自己便也跟過(guò)去，結(jié)果對(duì)市場(chǎng)情況不了解而失敗，也有像故事中后面那個(gè)人一樣的情況，了解了市場(chǎng)的情況卻沒(méi)有認(rèn)清自己，因?yàn)樽约旱那闆r不適合那個(gè)市場(chǎng)，貿(mào)然進(jìn)入也導(dǎo)致了失敗。人類都有一種模仿與盲從的特性，在有了榜樣后這種模仿心態(tài)會(huì)更堅(jiān)定，但恰恰此時(shí)應(yīng)該冷靜地觀察思考，認(rèn)清客觀情況，也認(rèn)清自己，以免落入戰(zhàn)略的陷阱。

　　利益

　　我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)極容易被巨大的利益沖昏頭腦，做出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策。雖然利益最大化是經(jīng)營(yíng)者該追求的，問(wèn)題是，我們要區(qū)分，什么樣的利益我們?cè)撊　⒛苋?，而什么樣的利益我們不該取、不能取。世界通信公司?chuàng)始人埃博斯就是個(gè)同拿破侖具有一樣野心的人，他不斷的收購(gòu)，使旗下公司多達(dá)75家，很快世通的收入便達(dá)到了390億美元，但是他并不滿足，他目標(biāo)是要成為美國(guó)華爾街的NO.1。可是，不停的吞并，不停地?cái)U(kuò)張疆土，卻導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良"，不僅無(wú)法發(fā)揮各公司之間的協(xié)同作用，反而有時(shí)自己的兩家公司同時(shí)搶一個(gè)生意。矛盾、沖突不斷，嚴(yán)重的內(nèi)耗最終使世界通信走向了沒(méi)落。

　　幾年前，聯(lián)想在戰(zhàn)略的征途中也遇到過(guò)諸多的利益誘惑。如手機(jī)市場(chǎng)高速發(fā)展帶來(lái)的巨大利潤(rùn)；互聯(lián)網(wǎng)的遍地黃金；餐飲行業(yè)巨大的利潤(rùn)蛋糕……面對(duì)誘惑，握有大量資金的聯(lián)想進(jìn)入這些充滿利益誘惑的行業(yè)，實(shí)行產(chǎn)業(yè)多元化。但是，幾年后一組組巨額虧損的數(shù)字?jǐn)[在聯(lián)想高層的面前，多元化擴(kuò)張宣告失敗。此時(shí)，聯(lián)想才意識(shí)到夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的距離。踏踏實(shí)實(shí)做自己的優(yōu)勢(shì)核心業(yè)務(wù)，結(jié)果取得了更好的成績(jī)，成為世界第三大PC制造商，利潤(rùn)率也逐步提高，最關(guān)鍵的是有效地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)與失敗。同樣的，聯(lián)合利華在2003年將全球的1600個(gè)品牌減少到400個(gè)，盡可能的縮小自己，但是利潤(rùn)卻上升了22%。

　　在今天這個(gè)充滿誘惑的世界里，能夠不被利益沖昏頭腦，不僅知道什么時(shí)候該進(jìn)，更要知道什么時(shí)候該退，不僅該想到如何做大，更該想到哪些時(shí)候，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該做小，甚至舍棄，因?yàn)?，在市?chǎng)中“舍"才是“得"的基礎(chǔ)。只有認(rèn)清了舍與得之間辯證的關(guān)系，才能在市場(chǎng)中立于不敗。

　　錯(cuò)覺(jué)

　　相較起紛繁復(fù)雜的世界，人類永遠(yuǎn)處于懵懂無(wú)知的狀態(tài)，難免看不清這個(gè)世界，產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，但有趣的是，處于逆境、迷茫、低落時(shí)我們往往能撥開(kāi)云霧看清本真，不會(huì)受到錯(cuò)覺(jué)的困擾，反而是當(dāng)我們順利、得意時(shí)，容易陷入錯(cuò)覺(jué)之中，無(wú)法認(rèn)清自己，往往錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)與改變戰(zhàn)略目標(biāo)。曾經(jīng)，奧克斯、波導(dǎo)等企業(yè)在取得一定成功后便產(chǎn)生類似的錯(cuò)覺(jué)，打算介入自己沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入門檻很高，難度很大的領(lǐng)域，比如汽車、地產(chǎn)等，幸好懸崖勒馬，沒(méi)有在迷途走的太遠(yuǎn)。治療錯(cuò)覺(jué)癥的最好方法就是冷靜下來(lái)，充分的認(rèn)清自己，如果是陳珂痼疾，甚至需遭遇失敗來(lái)治療。不要擔(dān)心機(jī)會(huì)會(huì)從身邊溜走，因?yàn)?，正確的抉擇都是在冷靜中產(chǎn)生的，沖動(dòng)時(shí)的機(jī)會(huì)往往都是陷阱。

　　自大

　　在今天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，很多領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)不斷開(kāi)疆?dāng)U土，擴(kuò)大規(guī)模，自信慢慢膨脹為自大，在隨著勝利的不斷取得而越發(fā)放大自己，縮小對(duì)手，在這樣的情況下采取的策略往往不夠客觀，具有極大的風(fēng)險(xiǎn)，而過(guò)于強(qiáng)勢(shì)與事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也在慢慢使下屬的能力產(chǎn)生退化。

　　傲慢往往是成功企業(yè)的滑鐵盧，最終導(dǎo)致失敗，而對(duì)于中、小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是輸不起的，一個(gè)重大的失誤就很少再有翻盤的機(jī)會(huì)。強(qiáng)如IBM這樣的大企業(yè)，曾經(jīng)就是因?yàn)榘谅e(cuò)過(guò)一個(gè)又一個(gè)機(jī)會(huì)，使這個(gè)曾經(jīng)組織龐大到超過(guò)一個(gè)國(guó)家，一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)便能影響世界經(jīng)濟(jì)格局的藍(lán)色巨人變的虛弱不堪，其中一個(gè)最為重大的失誤就是變相地培養(yǎng)了微軟與英特爾。從1987年起，嚴(yán)重的官僚作風(fēng)，傲慢自大的態(tài)度導(dǎo)致一系列的錯(cuò)誤決策，致使IBM開(kāi)始出現(xiàn)持續(xù)虧損。1991-1993年，IBM連續(xù)的虧損額高達(dá)168億美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)史上第二高的虧損紀(jì)錄。它那個(gè)雄踞30年的產(chǎn)業(yè)霸主寶座，也不得不無(wú)奈地讓給了自己曾經(jīng)不屑一顧的微軟公司。像IBM一樣，發(fā)展壯大后變的傲慢的企業(yè)很多，但是發(fā)端幾乎都是企業(yè)領(lǐng)軍者，而后放大到了整個(gè)組織。