資源整合，企業(yè)在行動

　　金融危機使得企業(yè)并購成本大大降低，借著一些企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難的時機，中國企業(yè)踏上了整合之路

　　在全球金融風暴的沖擊下，眾多企業(yè)估值縮水，整合對象正變得唾手可得，這讓企業(yè)間整合、重組常態(tài)化起來。

　　借船出海

　　2008年1月22日，寧波雅戈爾集團董事長、總裁李如成宣布，雅戈爾以1.2億美元成功完成了對美國著名大型服裝企業(yè)Kellwood（簡稱KWD）公司旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門——新馬服裝集團的并購。這次并購成為了中國服裝界迄今為止最大的海外并購案之一。

　　在完成此次并購之前，雅戈爾的市場主要集中在沒有配額的日本，每年生產(chǎn)的產(chǎn)品中有60%銷往日本，20%銷往歐洲，而因為配額的限制，銷往美國的產(chǎn)品非常少。

　　但隨著日本經(jīng)濟開始萎縮，日本的服裝價格也越來越低，利潤空間被逐步壓縮。根據(jù)李如成的對半原則，雅戈爾開始縮小日本市場，轉(zhuǎn)向歐洲和美國市場。

　　這并不是一個容易實現(xiàn)的目標。

　　美國是一個壟斷市場，且市場規(guī)模也在不斷收縮，“要擠進去難度更大”。雅戈爾曾經(jīng)派了一個團隊到美國，運營3年，花費400多萬美元，但是開拓的進程不盡如人意。

　　于是，雅戈爾開始考慮通過并購美國企業(yè)以進入美國市場，并最終選擇新馬，敲開了美國市場的大門。

　　據(jù)李如成介紹，此次收購促進了公司襯衫、色織布業(yè)務(wù)的快速增長。

　　“雅戈爾最看重的并不是KWD公司分布在斯里蘭卡、菲律賓及中國內(nèi)地和香港的14家生產(chǎn)基地，而是其設(shè)計能力與營銷渠道。” 李如成表示，這些工廠為20多個國際品牌進行ODM加工業(yè)務(wù)，還擁有NAUTICA、PERRY ELLIS等5個授權(quán)許可品牌；具有數(shù)十年經(jīng)驗的國際品牌管理和設(shè)計團隊能夠達到完全的自主設(shè)計；通達美國數(shù)十家百貨公司在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)和強大的物流系統(tǒng)。對于急于打開國際高端市場大門的雅戈爾來說，這實在是一筆劃算的買賣。

　　同時，雅戈爾還可以充分利用Smart 公司原有的全球渠道和客戶資源，提供公司與國際大牌近距離接觸的機會，擴大和加深公司直接與國際大牌合作的深度和廣度，逐步提高公司服裝產(chǎn)品在國際市場上的競爭力和滲透力。

　　與雅戈爾一樣，波司登公司計劃于2009年進行海外并購，事實上，波司登的海外并購將在5月完成，對象是一家與其有過多年合作的英國百年連鎖銷售品牌格林伍茲（GREENWOODS）。而通過此次收購，波司登將擁有該品牌于英國市場中的80多家零售終端門店。

　　借力打力

　　2009年3月25日，深圳歌力思服裝實業(yè)有限公司在北京正式對外宣布，獲得私募股權(quán)投資大腕凱雷旗下亞洲增長基金1.5億元的注資，并與凱雷基金正式結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。

　　對于此次合作，夏國新將此解釋為“逆境下企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌定位的成熟轉(zhuǎn)向”。

　　“以前確實認為企業(yè)不缺錢，但隨著市場競爭的加劇，尤其是中國的企業(yè)都面臨國際品牌的競爭，而跟國際品牌相比，中國的服裝企業(yè)都是很小的企業(yè)。”夏國新坦承，企業(yè)不缺錢的比較基準是看企業(yè)做多大的事情，現(xiàn)在的他意識到，如果有比較好的資本介入，企業(yè)在投入上可以加大力度，在品牌資源投入上可以更加放開。

　　而夏國新最為看中的還是凱雷的國際資源。夏國新表示，短短幾個月和凱雷的合作效果似乎已經(jīng)非常明顯。通過凱雷，歌力思聘請了可口可樂亞洲區(qū)總裁和卡地亞亞洲區(qū)總裁作為企業(yè)品牌和文化顧問。“現(xiàn)在他們經(jīng)常從香港來深圳總部給員工進行培訓(xùn)交流。而和國內(nèi)一些知名創(chuàng)投合作，很難取得這種國際化平臺。”

　　而據(jù)凱雷方透露，與其他風險基金較少于參與所投項目經(jīng)營管理一樣，凱雷不會參與到日常事務(wù)中去，但卻能在關(guān)鍵時刻給予資源支持和幫助。

　　在漸漸認識到風投基金的力量之后，夏國新開始決定借助風投基金的投資做“橋梁”。盡管目前還沒有上市的計劃，但歌力思最終還是要通過資本市場去實現(xiàn)一個國際化品牌的夢想。