三線運(yùn)動(dòng)鞋企的生死抉擇

      寫(xiě)下這樣的標(biāo)題，總覺(jué)得有點(diǎn)殘酷，但是商業(yè)世界往往如此——或許準(zhǔn)確一點(diǎn)表述是機(jī)械而非殘酷。3月，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的安踏體育發(fā)布財(cái)報(bào)：2008年?duì)I業(yè)額達(dá)到46.3億、利潤(rùn)8.9億，一年內(nèi)店鋪增加近千家，總數(shù)為5667家。業(yè)績(jī)輝煌、氣勢(shì)如虹，在金融風(fēng)暴席卷全球的背景下，安踏之表現(xiàn)更是顯眼——真是同一片藍(lán)天下，卻是幾家歡樂(lè)幾家愁。
 
　　提及中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，筆者總是把目光聚焦于泉州一地，因?yàn)?000多家鞋業(yè)公司林立于這片不大的土地，其中絕大多數(shù)與運(yùn)動(dòng)鞋相關(guān)。安踏則成為大家默認(rèn)的大哥，15年前，它只是陳埭鎮(zhèn)一家再普通不過(guò)的家庭鞋廠。在中國(guó)人眼里，最笨又最簡(jiǎn)單的辦法，就是模仿、跟隨，別人怎么做，我們也那樣去做。99年之后，安踏開(kāi)始引領(lǐng)泉州運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展，典型事例是，眾多晉江運(yùn)動(dòng)品牌跟在它身后，紛紛奔向中國(guó)最具影響力的媒體——中央電視臺(tái)；2001年，安踏開(kāi)始嘗試將運(yùn)動(dòng)服裝引入專賣店，同城企業(yè)紛紛跟進(jìn)；04年、05年左右，安踏開(kāi)始多開(kāi)店，在一條商業(yè)街上開(kāi)出兩家、三家甚至四五家店，它們跟；08年，安踏啟動(dòng)旗艦店策略……很多體育用品企業(yè)在不斷的跟隨中，跟沒(méi)了，消失了。
 
　　不少企業(yè)，看到有實(shí)力的運(yùn)動(dòng)品牌店鋪在商業(yè)街上不斷涌現(xiàn)，依靠之前的一點(diǎn)積累，三線品牌企業(yè)好不容易在一些商業(yè)街開(kāi)出一家店，可是由于品牌力沒(méi)有上去，根本拉不動(dòng)銷售。再過(guò)一段時(shí)日，領(lǐng)先的品牌店鋪在同一條街道上同時(shí)出現(xiàn)幾家店，三線企業(yè)又想跟進(jìn)，可是實(shí)力不濟(jì)，心有余而力不足——或許在某些偏僻的地方可能實(shí)現(xiàn)；再過(guò)幾年，三線運(yùn)動(dòng)品牌依然沉浸在店鋪數(shù)量有限的掙扎之中，領(lǐng)先的企業(yè)之旗艦店又在全國(guó)各地紛紛出現(xiàn)……
 
　　晉江的鞋企基本上是在懵懵懂懂中發(fā)展過(guò)來(lái)的，經(jīng)過(guò)10多年的積累，大多有了一定的基礎(chǔ)，小孩子們都長(zhǎng)大了。人也是在迷糊中長(zhǎng)大的，但是成年之后，都會(huì)以理性來(lái)對(duì)待自己的生活及未來(lái)?！　≈谄髽I(yè)而言，迷糊中長(zhǎng)大允許，但要在迷糊中發(fā)展壯大就不現(xiàn)實(shí)了——然而不少鞋企老總依然“以前這樣做，現(xiàn)在也這樣做”。（陳士信作品）事實(shí)證明，這是行不通的。2008年4月，晉江本土的某管理顧問(wèn)公司項(xiàng)目經(jīng)理向《北京晨報(bào)》表示，“去年晉江每周都有鞋企倒閉，今年還要倒閉更多。”當(dāng)年5月，“中國(guó)最大鞋業(yè)基地晉江去年倒閉200家鞋企”的報(bào)道充斥各處，連一向愛(ài)拼才會(huì)贏的當(dāng)?shù)厝艘簿o張了起來(lái)。
 
　　2009年及接下來(lái)的年景，對(duì)于三線運(yùn)動(dòng)品牌而言，只會(huì)越來(lái)越壞。事實(shí)上，源于美國(guó)的全球性經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)及晉江運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)影響有限。它們真正的壓力來(lái)自于本土的企業(yè)，事實(shí)上就在他們身邊。上世紀(jì)末，當(dāng)安踏的總裁丁志忠還在感慨其時(shí)的領(lǐng)跑者雙星如何做到18億，轉(zhuǎn)眼之間安踏的業(yè)績(jī)突破了46億。如果安踏在99年的營(yíng)業(yè)額以5千萬(wàn)計(jì)算的話，那么10年之后，晉江就等于多了90多家中等規(guī)模的鞋企，雖然市場(chǎng)容量每年都在增長(zhǎng)，但是幾家領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)鞋企——特步、三六一度、鴻星爾克、匹克、喬丹，跑得太快了。他們的快速增長(zhǎng)，嚴(yán)重?cái)D占有限的市場(chǎng)容量。強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱，“馬太效應(yīng)”在給優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)規(guī)律推波助瀾。
 
　　三線品牌該如何開(kāi)創(chuàng)自己的未來(lái)？繼續(xù)召開(kāi)不大不小的訂貨會(huì)，請(qǐng)一個(gè)二三線明星做做平面代言，贊助一兩支籍籍無(wú)名的運(yùn)動(dòng)隊(duì)，補(bǔ)貼幾家經(jīng)銷商開(kāi)幾家專賣店……？
 
　　該醒一醒了，跟隨沒(méi)有未來(lái)！
 
　　差異化
 
　　看看同城的大哥安踏是如何長(zhǎng)大的，細(xì)細(xì)研究的意義與必要性是絕對(duì)存在的。
 
　　1987年初中畢業(yè)的丁志忠只身到北京推銷鞋，4年之后攜帶20萬(wàn)元成功歸來(lái)，他加入了家族鞋廠，主管銷售。其時(shí)的安踏在陳埭，不是最早創(chuàng)辦，規(guī)模也很小，在數(shù)千家鞋廠中，很不起眼；安踏的業(yè)務(wù)模式、生產(chǎn)線、產(chǎn)品等各個(gè)方面，和陳埭的其它鞋廠，幾乎是同樣的。安踏是如何崛起？其時(shí)的安踏之于當(dāng)時(shí)規(guī)模龐大、領(lǐng)先的鞋企，有如今時(shí)三線運(yùn)動(dòng)品牌之于安踏。世人往往只看到了安踏于99年冒險(xiǎn)巨資下注“孔令輝+央視”，隨后一炮走紅，卻未曾見(jiàn)其在1991年就開(kāi)始不懈的努力——布局內(nèi)銷。丁志忠家族清楚認(rèn)識(shí)到，作為陳埭不能再平凡的一家鞋廠，想后來(lái)居上，他們得拿出獨(dú)特的策略，最先重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就是他們的秘密武器。事實(shí)上，安踏在99年實(shí)施的品牌推廣策略，開(kāi)創(chuàng)了新的模式，也可以稱之為差異化。1991年與99年的兩個(gè)重大差異化戰(zhàn)略，讓安踏成功崛起。
 
　　依靠差異化獲得成功的案例比比皆是，根源就在于差異化能夠幫助企業(yè)在消費(fèi)者腦海中記住某個(gè)品牌，核心就在于鮮明的、差異于別人的品牌定位和形象。繼安踏崛起之后，同城的特步、德?tīng)柣菀揽坎煌趯I(yè)運(yùn)動(dòng)定位的時(shí)尚、娛樂(lè)路線，快速在中國(guó)市場(chǎng)站住了腳跟，特別是特步；2005—2007年，KAPPA品牌同樣憑借區(qū)別于世界領(lǐng)先的耐克、阿迪的專業(yè)體育定位，用時(shí)尚路線打天下，取得巨大成功。在國(guó)內(nèi)眾多電視頻道中，湖南衛(wèi)視最為搶眼，雖然央視權(quán)威、大氣，但是前者透過(guò)聚焦娛樂(lè)屬性，打造出了影響力。
 
　?。ㄒ唬┱{(diào)整定位
 
　　其實(shí)無(wú)論“新品類第一品牌”、“插位”、“切割市場(chǎng)”，根本就在于差異化。在如今幾千家運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)公司，幾百個(gè)休閑運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，讓消費(fèi)者如何記??？這好比幾百個(gè)穿紅衣服的少女站在廣場(chǎng)上，你要讓消費(fèi)者記住你，這不是為難我們的上帝嗎？
 
　　那么筆者相信讀者關(guān)注的是，體育用品除了專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚路線、休閑運(yùn)動(dòng)之外，還有不同的定位嗎？有的，比如說(shuō)，校園運(yùn)動(dòng)。學(xué)生是運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品重要的消費(fèi)群體之一，校園運(yùn)動(dòng)用學(xué)生群體來(lái)區(qū)隔上面的三個(gè)定位。它絕對(duì)不同于專業(yè)運(yùn)動(dòng)，在強(qiáng)調(diào)學(xué)生群體屬性又部分融合了時(shí)尚與休閑，推出一個(gè)新定位。相對(duì)應(yīng)的還有戶外運(yùn)動(dòng)，用不同的場(chǎng)合來(lái)差異化于其它品牌。事實(shí)上，穿著運(yùn)動(dòng)鞋不跑步、不運(yùn)動(dòng)的大有人在，他們穿運(yùn)動(dòng)鞋的目的只是為了日常舒適行走。運(yùn)動(dòng)鞋更早之前的名稱是旅游鞋，點(diǎn)明了它的一個(gè)本質(zhì)用途。就這個(gè)方面，消費(fèi)者的日常穿著使用入手，我們應(yīng)該提煉出一個(gè)什么概念？
 
　　（二）調(diào)整方向
　
　　客觀地說(shuō)，運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域的美好春天已經(jīng)過(guò)去了，在洗牌階段，對(duì)于已經(jīng)落后的企業(yè)而言，機(jī)會(huì)并不大。如果在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域看不到多大的希望，也不用氣餒，原來(lái)的業(yè)務(wù)不去動(dòng)它，借助以前的積累，進(jìn)入新的鞋業(yè)領(lǐng)域。
 
　　舉兩個(gè)品牌為例，“八哥”與“奇安達(dá)”。兩者均專注于滑板鞋，前者自封為“板鞋世家”，在眾多三線運(yùn)動(dòng)品牌中，它就突顯了出來(lái)。雖然規(guī)模不大、品牌推廣也有限，但是不少人記住了“八哥”這個(gè)品牌。其它領(lǐng)域是否還有機(jī)會(huì)？比如帆布鞋？
 
　?。ㄈＷ⒓?xì)分品類
 
　　領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)體育用品企業(yè)，無(wú)論耐克、李寧還是安踏，系列廣泛、產(chǎn)品豐富。如果我們只是強(qiáng)調(diào)自己專注、專長(zhǎng)于某個(gè)細(xì)分品類，那么容易讓消費(fèi)者相信，你更專業(yè)。
 
　　比如說(shuō)跑鞋，某個(gè)三線運(yùn)動(dòng)品牌只專注于跑鞋，并在推廣中極力訴求自己是某個(gè)品類的專家。研發(fā)、生產(chǎn)、原料、消費(fèi)者需求調(diào)查等方面如何專注于跑鞋領(lǐng)域，如何的專業(yè)。通過(guò)單一品類的打造，從而樹(shù)立起品牌的專業(yè)形象，給消費(fèi)者一個(gè)清晰的品牌印記。
 
　　依靠這種策略邁向階段性成功的就有鴻星爾克、匹克、喬丹等運(yùn)動(dòng)品牌。鴻星爾克通過(guò)專注于網(wǎng)球鞋細(xì)分市場(chǎng)，并通過(guò)與網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)相關(guān)的一系列品牌塑造與傳播，在消費(fèi)者心目中占據(jù)了一個(gè)位置；后面兩個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，則專注或定位于籃球運(yùn)動(dòng)，在細(xì)分市場(chǎng)均表現(xiàn)不錯(cuò)。
 
　　通過(guò)單品第一從而確立起品牌在行業(yè)的地位，在泉州紡織服裝行業(yè)是非常受重用的策略之一。九牧王在西褲細(xì)分市場(chǎng)、勁霸在茄克領(lǐng)域取得領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，從而在行業(yè)確立起自己的地位。體育用品包括的品類不在少數(shù)，那哪些是三線運(yùn)動(dòng)品牌的機(jī)會(huì)？登山鞋？足球鞋？高爾夫?qū)Ｓ眯?br />