歌力思剪裁術(shù)

    對于銳意進(jìn)取者而言，金融危機(jī)陰霾尚未散去的2009年是再好不過的秀場。3月25日，全球私人股權(quán)投資公司凱雷投資集團(tuán)(The Carlyle Group)宣布，向深圳歌力思服裝實(shí)業(yè)有限公司投資1.5億元人民幣，達(dá)成中國女裝市場最大的風(fēng)險(xiǎn)投資交易。2個(gè)月來，此前聲名從未出服裝業(yè)之外的歌力思創(chuàng)始人夏國新成為投資界關(guān)注的焦點(diǎn)，他總是在回答相同的問題：為什么是歌力思（Ellassay），一家本土的服裝品牌？

    這的確是一筆大膽的交易。過去幾年中，中國服裝業(yè)并不乏千萬美元級別的風(fēng)險(xiǎn)投資案例。但資本更青睞PPG和ITAT此類渠道創(chuàng)新的服裝批發(fā)商，在資本的助力下這種商業(yè)模式可在短時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張，并迅速在資本市場獲得高額回報(bào)。而對于品牌服裝尤其是中高檔女裝而言，品牌附加值雖高，但客戶群培養(yǎng)周期長，極為考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者對品牌的把控力—這恰恰是善于模仿、工于制造的中國服裝業(yè)最為匱乏的能力。

    即使從未購買過歌力思的人也能一眼發(fā)現(xiàn)它的與眾不同—雖是職業(yè)女裝的基調(diào)，但裙擺、花邊、蕾絲等細(xì)節(jié)搭配柔軟的面料，以及突出線條的剪裁讓其充滿“女人味”。定價(jià)1500至3000元，且很少打折。

    不過，令人稱奇的并非其鮮明的設(shè)計(jì)風(fēng)格—自創(chuàng)立以來，歌力思的出口訂單是零，但卻憑借國內(nèi)市場連續(xù)14年保持30%以上的速度增長，在中國重點(diǎn)城市擁有近280家專賣店，其2008年在深圳的納稅額達(dá)8000萬元。考慮到2008年深圳口岸出口紡織服裝同比下降三成，出口型服裝企業(yè)的日子愁云慘霧，就不難理解歌力思為何能獲得投資者的青睞。不僅是這些，歌力思所展現(xiàn)出來的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力—單季可達(dá)400多款，其快速反應(yīng)能力—從設(shè)計(jì)成型到量產(chǎn)只需2天，則暗示了這家企業(yè)在品牌之外的戰(zhàn)斗力。

    技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的蛻變

    1993年，天津紡織學(xué)院的第一個(gè)服裝碩士畢業(yè)生夏國新，遠(yuǎn)赴創(chuàng)業(yè)者的天堂深圳，依靠單槍匹馬給一家德國品牌做ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）的磨礪貫通了服裝打版、生產(chǎn)、市場等所有環(huán)節(jié)。更為重要的，給別人做嫁衣讓他完成了對“品牌”的啟蒙。“我的成本是200元，400元賣給他們，他們再乘以4賣出去。”夏國新向《環(huán)球企業(yè)家》回憶。

    2年后，夏國新決定創(chuàng)立自己的品牌：歌力思。他將其定位于事業(yè)成功與家庭和諧兼?zhèn)洌?ldquo;女人味兒”的女性，這是他個(gè)人所欣賞的女性，符合東方文化的特質(zhì)，也具有廣泛的市場基礎(chǔ)?；诖?，歌力思必須滿足工作情境下的著裝需求，優(yōu)雅的設(shè)計(jì)和精良的做工，不失“女人味”，以及附屬其上的高價(jià)格—在14年前，其一件連衣裙就要賣到七八百元。

    生不逢時(shí)的是，夏國新創(chuàng)業(yè)2年后亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，深圳的很多服裝都以降價(jià)自保。夏國新并未降價(jià)，反而制作了歌力思的第一本宣傳畫冊，邀請中法混血的Rose Mary代言。隨后的10年里，夏每年都會上調(diào)價(jià)格，至今已翻了一番。即使在歌力思的忠實(shí)客戶眼里，這也是一個(gè)存在爭議的行為。多年后，夏國新引用德魯克的話解釋：價(jià)格有時(shí)就是價(jià)值的一種體現(xiàn)。他舉例，如果一部售價(jià)1萬元的手機(jī)貼近成本賣到5000元，確實(shí)更多的人能夠得到這種實(shí)惠，卻無形中喪失了那些追求與眾不同的顧客。

    “反映我們價(jià)格高的，一定是帶寬底線的人們，隨著價(jià)格的提升，他們只能被調(diào)整出去。”夏國新說，“10幾年過去，我們當(dāng)時(shí)定位的客戶也在提升，當(dāng)年的價(jià)格已不能跟她們對接。銷售額的增長能夠真實(shí)反映這種調(diào)整是成功的。”

    不過夏國新也清楚，如果產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和質(zhì)量不能給隨價(jià)提升，品牌則是一句空話。憑借準(zhǔn)確的定位和夏本人的設(shè)計(jì)能力，歌力思滿五歲的時(shí)候，在全國已有幾十家專賣店。但直至1999年，歌力思的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)還是只有他一個(gè)人。對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)乃至專賣店面的定位，夏完全出于自身的專業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行判斷。幸運(yùn)的是，他所擁有的整個(gè)鏈條上的專業(yè)能力，讓歌力思順利地走過了6年時(shí)間。不過到2000年，夏感覺到員工對他的意見越來越大，而他也感覺疲憊不堪。“一開始都是自己干，所以能力就提升得快。覺得每個(gè)環(huán)節(jié)自己都行，結(jié)果別人就沒機(jī)會成長。”夏后來總結(jié)。

    2001年，夏抽身報(bào)名學(xué)習(xí)美國Webster大學(xué)全英教學(xué)的MBA。這位全能設(shè)計(jì)者受益匪淺。“感覺每門課都是專門為我開設(shè)的。”他開始接觸管理學(xué)大師德魯克的著作，第一次知道“要事不急”—很多時(shí)候重要的事總是顯得不那么緊急，自然而然被企業(yè)家擱置一邊，而大量的時(shí)間都會被花費(fèi)在無關(guān)緊要但看似十分緊急的小事上。夏由一個(gè)專業(yè)突出的救火隊(duì)長，開始更多地考慮“重要的事”。

    此前，如果有人抱怨，夏會第一時(shí)間找他談心，迅速解決問題。但現(xiàn)在他不著急找人談心，而會反思是否薪酬體系出了問題、整個(gè)人力系統(tǒng)有無失誤—這顯然比消除某一個(gè)人的抱怨更為重要。解決這些問題，他才會坐下來談；原本夏國新熱衷參與的宣傳冊策劃，交由下邊人獨(dú)立操作，但很多人仍然揣摩“夏總”的喜好。這讓夏很不安，進(jìn)一步，他干脆把拍板權(quán)下放到市場一線的專賣店，顧客可能喜歡更鮮艷的色彩，而店員則希望紙張更有韌性，經(jīng)得住客戶的反復(fù)翻頁—反饋?zhàn)詈玫姆桨缸匀粍俪觥?/font>