服裝企業(yè)海外并購：我們到底要什么？
在這場即將開始的資本競爭之前，我們已經(jīng)看到了太多先行者的足跡，無論是聯(lián)想對IBM PC系統(tǒng)的收購，還是早前雅戈爾1.2億元并購美國KELLWOOD公司的香港新馬集團，奧康并購萬利威德。但我們在做這些未來行為預(yù)想之時，可曾考慮過兩個最基本的問題：原有的持有商為什么要賣？我們的企業(yè)為什么要買？
他們：為什么要賣？
我們先來看為什么原有的品牌持有商要將企業(yè)賣掉，或是希望引入其他資本進入企業(yè)。這個問題無非有以下幾個原因：
原因一：
企業(yè)及品牌市場萎縮導(dǎo)致生存危機，或是現(xiàn)金流出現(xiàn)問題無法繼續(xù)市場的開拓，只有通過出售企業(yè)或品牌來實現(xiàn)資本變現(xiàn)(買斷交易)。
正當美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機之時，6月3日，我國四川省一家名為騰中重工的民營企業(yè)，與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。
海外并購，在服裝界也是熱門話題。日本首富、優(yōu)衣庫品牌的所有者柳井正也打算抓住時機：“(金融風暴)最大的好處是便于投資海外，兼并經(jīng)營困難的外國公司。今后幾年里，(優(yōu)衣庫)公司將會在海外投資40億美元，兼并部分服裝零售商和生產(chǎn)企業(yè)。”
不過，騰中重工收購悍馬也已引發(fā)諸多爭論：這究竟是一時沖動，還是搶抓機遇的理性選擇？就在今年的兩會期間，國務(wù)院副總理王岐山曾表示，海外并購并不只是“錢”的問題，更是有沒有相應(yīng)的管理能力，企業(yè)文化會不會“水土不服”等的問題。本期，我們編發(fā)一篇專家文章，希望能給業(yè)界一些啟發(fā)。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)有的歐美中高端中比較突出。因為受到市場消費下降的影響，企業(yè)的現(xiàn)金流與市場規(guī)模急劇萎縮，導(dǎo)致企業(yè)無法在短時間內(nèi)應(yīng)對利潤下降與成本上升帶來的經(jīng)營危機。而作為品牌原持有商(除部分品牌依然為家族性財團控制，大多數(shù)品牌為管理基金及投資商)不能維持后續(xù)資本的投入，希望將資產(chǎn)變現(xiàn)成為資金收益。因此，對于企業(yè)或品牌的售出基本是以價格作為主導(dǎo)因素，對于將要接手的企業(yè)的經(jīng)營能力與管理能力關(guān)注度不高。
原因二：
引入戰(zhàn)略投資緩解企業(yè)一時的經(jīng)營資本危機，為企業(yè)‘過冬’加‘薪’(投資交易)。
這種現(xiàn)象是原品牌持有商無法繼續(xù)大量對企業(yè)投入后續(xù)資金，但對企業(yè)的未來發(fā)展及盈利預(yù)期依然抱有信心。在繼續(xù)維持對企業(yè)及品牌的控制權(quán)的基礎(chǔ)上，通過引入其他資本投資來緩解企業(yè)一時的經(jīng)營資本危機，雖然會使企業(yè)控制力下降，或者今后品牌獲取利益被稀釋，但依然擁有對企業(yè)及品牌的掌控能力。因此，在現(xiàn)有歐美各大投行無法行使現(xiàn)金交易的狀態(tài)下，自然會通過有實力的資本企業(yè)來為其下注。但這種交易方式更多的是戰(zhàn)略投資與未來盈利預(yù)期，而對于企業(yè)及品牌的發(fā)展方向與管理方式，作為戰(zhàn)略投資者而言控制力較弱。
原因三：
希望通過新興市場的進入與增長，突破企業(yè)與品牌的生存空間，或彌補現(xiàn)有市場下降帶來的經(jīng)營危機(合作交易)。
在現(xiàn)金流日益緊張的日子里，擴大經(jīng)營規(guī)模與市場覆蓋區(qū)域無疑需要更多的勇氣與信心。但“失之東隅，收之桑榆”這個道理不僅僅只有東方人才懂。面對早已成熟且飽和的歐美市場，亞太市場的拓展一直是各歐美企業(yè)的期望。在現(xiàn)有的境況中，這種投入更是一劑良方。作為無資本投入方式的品牌注入及產(chǎn)品研發(fā)希望能夠有買家與其合作實現(xiàn)“知本”與“資本”的結(jié)合，因此，在這種交易之下賣家更看重接手的品牌經(jīng)營管理能力與市場控制能力。
我們：為什么要買？
而作為買方的中國服裝企業(yè)，在考慮并購或投資的問題上也要從“產(chǎn)、供、銷”三點來實現(xiàn)預(yù)期的目標：
目標一：
把更多的前期生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)在市場競爭中的產(chǎn)品優(yōu)勢，收購產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)基礎(chǔ)板塊。
對于工業(yè)化生產(chǎn)的服裝企業(yè)而言，在前期的產(chǎn)品研發(fā)和在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所占用的資金成本與管理資源最為可觀。因此，如果有能力對前期的產(chǎn)品成本進行有效的降低的話，則既可以使企業(yè)的利潤得到提升，也可以為企業(yè)未來市場的開發(fā)帶來更多的基礎(chǔ)動力。
而就開發(fā)角度而言，歐美時尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)大多采用版權(quán)合作制(即與多個產(chǎn)品設(shè)計公司進行產(chǎn)品的合作開發(fā)，通過采購產(chǎn)品的數(shù)量或批次來支付設(shè)計公司的產(chǎn)品版權(quán)費用)。因此，可以通過盡量低的資本投入來收購或參與這些原創(chuàng)型的設(shè)計開發(fā)公司，使中國服裝企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。
目標二：
收購海外市場拓展的產(chǎn)品流通渠道，或是變相借用流通渠道實現(xiàn)自有產(chǎn)品的快速拓展。
中國服裝企業(yè)的海外營銷是一場艱難的跋涉。由于受到自身品牌及經(jīng)營能力的限制，他們在歐美成熟市場中的突破極為困難。作為成熟型的歐美時尚品牌不僅僅擁有極為豐富的市場資源和渠道資源，而且在管理方式及操作經(jīng)驗上也具有較強的優(yōu)勢。而作為時尚產(chǎn)品的流通渠道商，在這場經(jīng)濟危機之下只能向兩個方向積極爭取自己的利益：一是較為高端且受金融危機影響不大的奢侈型品牌，但奢侈型品牌在合作條件及資金流轉(zhuǎn)上往往存在種種限制，這種轉(zhuǎn)型方式極不實際；另一方面則是向更為下游的大眾型便利時尚產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)移，而作為基礎(chǔ)產(chǎn)品供應(yīng)地的中國而言，如果渠道經(jīng)營商能夠與中國的供應(yīng)企業(yè)實現(xiàn)更為緊密的合作，則在市場運作方面將會帶來更高的效益。
