鞋企發(fā)展要學(xué)會(huì)舍棄

　　多樣化的市場(chǎng)信息清晰地告訴我們一個(gè)道理，大企業(yè)并不等同于優(yōu)秀的企業(yè)。一個(gè)大企業(yè)如果缺乏堅(jiān)實(shí)的支撐基礎(chǔ) ，也是完全有可能隨時(shí)倒地的，而一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)只會(huì)越走越遠(yuǎn)，越闖越有勁。因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)有頭腦的老板往往只做自己做得好的事，懂得適時(shí)地放棄。

　　很多鞋企老板在談到企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景時(shí)，常會(huì)提到做大做強(qiáng)。做大的觀點(diǎn)比較容易拓展開(kāi)思路，比如說(shuō)擴(kuò)大生產(chǎn)，多多鋪建營(yíng)銷渠道等，做強(qiáng)也還好說(shuō)，腳踏實(shí)地，確實(shí)地將管理落實(shí)到位。那做強(qiáng)之后怎么樣，估計(jì)很多人就開(kāi)始犯迷糊。管理大師湯姆·彼得斯的一句話：“做你做得最好的，剩下的外包”。這句話可以帶給我們很深的啟示。

　　管理大師此言最成功的要實(shí)踐者莫過(guò)于耐克， 耐克在上世紀(jì)80年代初開(kāi)始虛擬經(jīng)營(yíng)。耐克將生產(chǎn)制造、分銷零售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外包給第三方專業(yè)公司打理，只保留產(chǎn)品的研發(fā)和品牌的整合營(yíng)銷。目前， 耐克公司約在海外有900多家代工工廠，為耐克生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋和服裝；耐克公司在全球有數(shù)以萬(wàn)計(jì)個(gè)零售商或代理商，銷售耐克品牌產(chǎn)品。耐克的這種營(yíng)銷模式被稱之為“輕資產(chǎn)”模式。

　　規(guī)?；c專業(yè)化的較勁

　　企業(yè)應(yīng)該走規(guī)模化路線還是朝專業(yè)方向發(fā)展的爭(zhēng)論，早就已經(jīng)開(kāi)始。形成兩大對(duì)陣的陣營(yíng)，雙方均是論點(diǎn)明確，論據(jù)充分。主張規(guī)?；娜耍环矫嬲J(rèn)為利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本，在終端為王的時(shí)代 ，誰(shuí)能拿出最具實(shí)力的產(chǎn)品，誰(shuí)能鋪設(shè)出最全的銷售渠道，那就意味著其將在競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)上勝人一籌。 另一方面認(rèn)為在企業(yè)資金量充足的情況下，多面開(kāi)花的發(fā)展策略不失為良謀，把從生產(chǎn)到銷售的一系列環(huán)節(jié)全部包攬到公司旗下，最大限度地分享地企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的利益。重視規(guī)?；挠^點(diǎn)一度占據(jù)主流，這也是有一定道理的，對(duì)于一個(gè)中小鞋企來(lái)說(shuō)，他首先要面對(duì)的問(wèn)題就是做大，只有規(guī)模達(dá)到一定層次，才能獲取企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的利潤(rùn)。但是隨著企業(yè)的逐步壯大，企業(yè)大包大攬的策略似乎應(yīng)該轉(zhuǎn)頭，規(guī)模過(guò)于龐大又沒(méi)有合理的整合易導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)負(fù)擔(dān)過(guò)重，規(guī)模不僅不能成為發(fā)展的直接助推器，而且會(huì)讓企業(yè)負(fù)荷前行，專業(yè)化輕裝而行或許才是企業(yè)決勝更高層次競(jìng)爭(zhēng)的利器，一味盲目地追求規(guī)模所帶來(lái)的繁榮景象，在未來(lái)或?qū)⒃庥霭l(fā)展的瓶頸。