實際案例解析服企營銷模式轉(zhuǎn)型成敗

    當(dāng)今的服裝市場正從無序競爭走向企業(yè)整合資源重塑品牌的競爭時代。一方面，服裝市場經(jīng)過前期的市場培育，消費者正逐步回歸于理性；另一方面，服裝企業(yè)經(jīng)過前期的原始資本積累，正整合資源進入第二次重塑品牌的創(chuàng)業(yè)階段，也就是從傳統(tǒng)的批發(fā)零售到特許經(jīng)營的營銷模式轉(zhuǎn)型，所以，這個時期的一些營銷策略是否正確，將對轉(zhuǎn)型是否成功起著關(guān)鍵性的作用。

    博弈論中有三種結(jié)果，一是負(fù)合博弈（你輸我輸）；二是零合博弈（我贏你輸）；三是正合博弈（我贏我也贏），在市場運作中，廠商與代理商都希望出現(xiàn)“正合博弈”，但在實際操作中，因為各企業(yè)的情況不同，所以產(chǎn)生的結(jié)局也不同。

    筆者曾就職于廣東一家私營服裝企業(yè)Y公司。公司成立于1996年，主營休閑服裝，原來一直從事服裝批發(fā)銷售，業(yè)績平平。從2002年開始，公司確立了走品牌路線，并且確立了從批發(fā)到代理制的營銷策略的轉(zhuǎn)型，把廣東與海南兩區(qū)實行加盟與自營，其他大區(qū)實行省級代理下的加盟制。

    具體操作為：在廣州、東莞、深圳設(shè)立自營店與旗艦店，重點突出公司的品牌形象與專賣店形象；廣東區(qū)的其他城市實行單店加盟。大區(qū)每個省級城市選擇一家有實力有品牌經(jīng)營意識的代理商，再在其負(fù)責(zé)的區(qū)域選擇一、二級城市的加盟商，已此逐步在全國建立各終端銷售渠道。

    在轉(zhuǎn)型的初期，公司決策層重點抓產(chǎn)品開發(fā)與渠道建設(shè)。由于決策正確，在2002年，也就是公司從批發(fā)到代理制轉(zhuǎn)型的第一年，獲得了空前的成功。在產(chǎn)品開發(fā)上，公司聘請獲得廣東省十佳設(shè)計師進行全盤設(shè)計操作。

    在2002年夏天，開發(fā)出的針織與絨線面料格仔系列。新產(chǎn)品一上市，便獲得了代理商的認(rèn)同以及消費者的廣泛青睞，產(chǎn)品供不應(yīng)求。以致于工廠不得不加班加點進行生產(chǎn)，以滿足市場的需求。公司開發(fā)的格仔系列，獲得巨大經(jīng)濟效益，也引得其競爭對手相應(yīng)效仿，全部開發(fā)格仔系列。

    產(chǎn)品的開發(fā)成功，使公司的加盟商與代理商賺得盆滿缽滿。各代理商的開店擴張的情緒高漲，也吸引著眾多的持幣觀望的新代理商加盟。在半年多的時間，公司的單店已達(dá)2百多家，除甘肅、寧夏、西藏、新疆等幾個較偏遠(yuǎn)的區(qū)域，市場是一片空白外，其他省份都建立有代理商，在2002年的全年銷售額達(dá)1億多元。