服裝產(chǎn)業(yè)：讓商業(yè)模式帶你先行

　　未來服裝業(yè)發(fā)展的主要動力，仍然是消費者對更新、更時尚、更優(yōu)質(zhì)、更個性、更便宜、更有信譽、更有功用的服裝的不懈追求。消費結(jié)構(gòu)的變化，不僅要求服裝企業(yè)加快技術(shù)研發(fā)，而且對企業(yè)未來商業(yè)模式變革也提出了新的要求。

　　企業(yè)模式變革的實踐路徑

　　商業(yè)模式變革對服裝產(chǎn)業(yè)的影響是巨大的，我們可以通過對商業(yè)模式變革的研究，來尋找服裝企業(yè)獲得生存與發(fā)展的動力與源泉。傳統(tǒng)服裝企業(yè)經(jīng)營主要圍繞生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，獲得的利潤很低，但一些企業(yè)對商業(yè)模式變革后，獲得了快速發(fā)展，取得了很好的利潤。從成功的商業(yè)模式變革案例來看，有的是個別環(huán)節(jié)的改造，有的是對產(chǎn)業(yè)鏈的改造，有的是對外內(nèi)銷方式的改造。這些變革活動為其他企業(yè)發(fā)展，突破經(jīng)營困境，提供了重要的實踐路徑。

　　路徑1：大多數(shù)服裝企業(yè)的經(jīng)營模式是把核心放在制造或加工環(huán)節(jié)，解決了大量的勞動就業(yè)，為全球各個地方提供眾多物美價廉的產(chǎn)品。

　　路徑2：美特斯·邦威的商業(yè)模式變革核心是把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤較高的環(huán)節(jié)，增強了對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。（圖1）

　　路徑3：VANCL的商業(yè)模式變革核心是通過傳統(tǒng)媒體和現(xiàn)代網(wǎng)絡媒體，整合了營銷和銷售，獲得快速增長。（圖2）

　　路徑4：香港利豐集團的商業(yè)模式變革核心是利用香港的各種優(yōu)勢，以自身對國際市場的掌控能力為優(yōu)勢，把單純的“直接對外出口”做成“對外出口貿(mào)易”，獲得更多的增值，把內(nèi)地生產(chǎn)的服裝高價高利銷往國外。（圖3）

　　通過對美國、英國、意大利、日本、韓國和我國服裝產(chǎn)業(yè)生命周期的研究表明，一般都會經(jīng)歷三個階段，即從制造企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)階段，到生產(chǎn)外移、制造業(yè)萎縮、零售商居主導階段，最后到零售商以服務和快速反應參與市場競爭的第三階段，而我國目前已經(jīng)處于第二階段。因此，在該階段，服裝產(chǎn)業(yè)要取得突破性發(fā)展，獲得世界性競爭優(yōu)勢及話語權(quán)與定價權(quán)，更需要眾多中國服裝企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新與變革中先行一步。

　　六大要素解析服裝產(chǎn)業(yè)演變

　　我們運用產(chǎn)業(yè)演變的6核心模型，解析以產(chǎn)業(yè)競爭為核心的動態(tài)過程，把握產(chǎn)業(yè)演變的重大趨勢，將有利于企業(yè)更好把握變革中的機會，從而提升績效。

　　要素1：關(guān)聯(lián)和鏈條。隨著分工與協(xié)助的深化，各個產(chǎn)業(yè)間的融合度越來越高，特別是第三產(chǎn)業(yè)對傳統(tǒng)的第一、第二產(chǎn)業(yè)的融合是大勢所趨。就服裝業(yè)而言，信息服務和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、專業(yè)服務業(yè)、傳媒業(yè)等都在加速與服裝業(yè)的融合。

　　要素2：利潤和成本。服裝業(yè)內(nèi)的利潤鏈條是由哪一個環(huán)節(jié)掌控；每一個環(huán)節(jié)的利潤占整個鏈條的比例是多少；如何讓整個環(huán)節(jié)增值；如何讓每個環(huán)節(jié)增值；服裝業(yè)的利潤和成本，如何在產(chǎn)業(yè)內(nèi)變化；這些都是服裝企業(yè)需要認真思考的問題。

　　要素3：商業(yè)模式變革。商業(yè)模式變革對服裝業(yè)的影響很大，它將改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，調(diào)整利潤水平。有的企業(yè)對個別環(huán)節(jié)改造，有的對產(chǎn)業(yè)鏈進行改造。服裝業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營分工會越來越細，做男裝的只做男裝，做經(jīng)營的把生產(chǎn)制造外包，只從事研發(fā)設計和營銷，等等。

　　要素4：秩序和主導者。目前國內(nèi)最大的服裝企業(yè)雅戈爾2007年的年收入為70億元，占整個行業(yè)的總產(chǎn)值不到1%，而其收入里還有相當一部分來自房地產(chǎn)等業(yè)務的投資收入。但是，我國服裝業(yè)在某些子產(chǎn)業(yè)內(nèi)已有領(lǐng)先企業(yè)，比如運動服企業(yè)李寧、以男裝為主的雅戈爾、羽絨服業(yè)的波司登、休閑服業(yè)的美特斯·邦威等，它們對各自的產(chǎn)業(yè)鏈有一定的控制力，在各自的業(yè)務領(lǐng)域里有一定的定價權(quán)。

　　要素5：速度和瓶頸。服裝業(yè)的發(fā)展停滯，遇到了瓶頸。這對企業(yè)來說是危機，但也提供了巨大的機會。未來2~5年，服裝業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)勢和實力會顯著加大，一批規(guī)模小的企業(yè)會被淘汰。比如，雅戈爾1.2億元并購美國KELLWOOD公司的香港新馬集團，奧康并購萬利威德，山東舒朗時裝有限公司收購4家歐洲紡織服裝企業(yè)等。

　　要素6：開放度和門檻。資本的力量已經(jīng)進入服裝行業(yè)。2008年8月美特斯·邦威在國內(nèi)A股上市，募集資金達18億。另外，服裝紡織業(yè)進入門檻并不高，技術(shù)不復雜，很少受政策限制，但行業(yè)平均利潤率低、運營環(huán)節(jié)復雜，使得行業(yè)缺乏吸引力，導致某些實力大、管理強的企業(yè)不愿進入該行業(yè)，而某些領(lǐng)先的企業(yè)甚至將資本改投其他行業(yè)，以獲取更高利潤。因此，中國服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要有更多的變革力量。