拿什么留住銷售人才

　　　　
　　長期以來，銷售人員的流失率始終高居不下，這一直是我們國內很多企業(yè)的一塊心病。流失的銷售人員帶走了本企業(yè)重要的客戶資源，對企業(yè)造成很大危害，也給客戶造成一種不良印象，同時，企業(yè)損失了曾經(jīng)對他們付出的招聘及培訓成本。而更重要的是，銷售人員的流失會對現(xiàn)有員工的心理造成很大的沖擊，使他們人心浮動、士氣低迷、工作激情耗散、工作效率下降，進而直接影響到企業(yè)的銷售業(yè)績。那么，為什么銷售人員會頻頻流失，怎樣才能化解銷售人員流失的危機，保有一支穩(wěn)定、健康、高效的銷售隊伍呢？

　　嚴格把好招聘關

　　案例：余先生在參加A公司招聘的過程中，以其以往出色的業(yè)績和豐富的客戶資源給公司領導留下了深刻的印象，但同時也擔心他較強的個性與公司崇尚團隊合作的企業(yè)文化有些沖突。但考慮到急需用人，A公司最后還是聘用了余先生擔任南方區(qū)銷售經(jīng)理。工作之后，余先生的能力果然不負眾望，但其獨斷專行的性格給工作帶來的矛盾也表現(xiàn)得淋漓盡致。漸漸地，同事和領導都不再喜歡他。不久，余先生便離開了公司。

　　銷售人員流失跟人力資源的各個環(huán)節(jié)都有關系，尤其和招聘環(huán)節(jié)關系緊密，如果最初招來的就不是合適的人，離職率自然高居不下?，F(xiàn)實的情況是，企業(yè)在比較小的時候，可能顧不過來，也沒有能力測試應聘者的價值觀，只要他有經(jīng)驗、有能力、有客戶資源就招進來，盡快把業(yè)績沖上去，先活下來再說。為什么中小企業(yè)比大企業(yè)、成熟企業(yè)流動率高，其中很重要的一點就是跟招人時的心態(tài)和關注的因素有關。

　　為穩(wěn)定人才隊伍，在招聘環(huán)節(jié)要重點把握以下三個方面：首先是重人品。如果招人時一定在能力和人品之間取舍的話，寧愿招那些能力第二、人品最好的，日后發(fā)展他的能力，也不要能力第一，但人品惡劣的害群之馬；其次是重文化。不能招與公司文化和價值觀不契合的人，比如，公司認同的是正直、耐心、誠信等這樣的價值觀，那么一個急功近利、以自我為中心的人就不是適合的，因為這樣的人會在工作中為了達成自己的目標而不擇手段，甚至會傷害別人的利益；第三是重動機。如果一個銷售人員事事向錢看，為了更高的待遇而頻繁跳槽，這樣的人只是把企業(yè)當作跳板，一旦面對更大的物質誘惑就會毫不猶豫棄企業(yè)而去。

　　培訓和考核直線經(jīng)理

　　案例：C公司在業(yè)內是一家口碑很好的企業(yè)，劉小姐懷著景仰的心情加入了該公司擔任銷售代表。劉小姐的主管吳先生，在公司工作了8年，從一個普通的銷售員一步步做到了銷售經(jīng)理的職位。在共事一段時間后，劉小姐發(fā)現(xiàn)吳先生個人業(yè)務能力很強，但是管理方面一團糟，部門內部沒有建立起完善的工作流程和溝通機制，員工不知道自己如何達到目標，而且大客戶都是吳先生親自去談，不太注重培養(yǎng)下屬。劉小姐覺得很失望，不久，便跳槽另謀高就了。

　　根據(jù)網(wǎng)上的一項離職調查，對直線經(jīng)理的不滿是員工離職的最直接原因，約占70%。比如直線經(jīng)理分配是否公平，是不是以身作則，是不是愿意培養(yǎng)下屬等等，這些因素都會影響員工是否愿意穩(wěn)定地在這個部門繼續(xù)工作。有一句話叫“員工因為公司而來，因為直線經(jīng)理而走”。在員工眼里，直線經(jīng)理的行為方式代表了公司，好的直線經(jīng)理可以將公司好的理念轉化到日常管理中，從而幫助企業(yè)留住人才。

　　加強領導力的培訓。有些銷售人員因為業(yè)務能力出眾，或在一家企業(yè)服務年限較長而被提升到管理職位，但他們身處領導崗位位卻不一定具備當領導的能力。其實從業(yè)務骨干到管理人員，不是到了多少年頭就可以自然轉過來的，中間需要很多管理技能的培養(yǎng)和管理知識的學習。因此，加強對直線經(jīng)理的領導力培訓，幫助他們實現(xiàn)這個跨越，成為一名讓下屬信服的領導者至關重要。

　　注重考核部門離職率。TCL公司對直線經(jīng)理有個觀念值得我們借鑒，即“不培養(yǎng)人的人也不值得培養(yǎng)”。在對直線經(jīng)理進行考核時，要強調考核其部門的離職率，比如離職率超過一定比例，考核結果就為不合格，并相應降低其績效工資。當把這個目標傳遞下去以后，直線經(jīng)理就會重視關心部門員工的成長，積極培訓與輔導下屬做出業(yè)績，離職率也就會明顯地降下來了。

　　莫讓薪酬變“心仇”

　　案例：劉小姐是一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售經(jīng)理，最近一直很郁悶。由于劉小姐所負責的產(chǎn)品今年才上市，沒有市場知名度，做得很辛苦。產(chǎn)品本來銷量就小，但提成比例卻和其他產(chǎn)品一樣，這樣算下來，平均每個月比那些做成熟產(chǎn)品的銷售人員收入低了近1/3。更可氣的是，公司兌現(xiàn)提成不是按合同額而是按回款額，很多大商場對新產(chǎn)品回款周期都較長，銷售提成根本無法兌現(xiàn)。所以，在接到另一家化妝品企業(yè)的邀請后，劉小姐跳槽了。

　　薪酬待遇在當今的時代雖然不一定是銷售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對于銷售人員來說，由于其薪酬與其銷售業(yè)績直接掛鉤，他們更關心的是薪酬政策的公平性、激勵性及兌現(xiàn)情況。所以，在實際操作中，要注意以下幾個方面的問題：

　　關注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度時如果能夠讓銷售人員有一定的參與權和發(fā)言權，充分了解獎金是按什么標準計算、發(fā)放的，而不是老板遺哪悅排某隼從的，并能監(jiān)督其執(zhí)行，猜疑和誤解便易于冰釋，不公平感也就下降了。同時，公司要為員工創(chuàng)造機會均等，提供公平競爭的條件。比如在付出同等努力和勞動的情況下，銷售不同產(chǎn)品的人員收入差距懸殊過大，這種機會不均等帶來的收入不均等，會使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效應。

　　重視薪酬的激勵性。薪酬制度的設計要綜合考慮公司所在行業(yè)，公司在市場中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結構上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業(yè)占領市場先機；在提成基礎上，雖然以回款額核算能降低企業(yè)風險，但在開拓新業(yè)務時以合同額核算更能提高銷售人員對銷售工作的信心；在提成比例上，如果公司產(chǎn)品在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現(xiàn)，可以考慮適當?shù)靥岣咛岢杀壤?，避免銷售人員因收入過低而流失。

　　及時、誠信兌現(xiàn)薪酬。許多公司為了降低運營風險，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現(xiàn)提成，大大降低了對銷售人員激勵力度，有時候甚至會起到負激勵的作用?？梢钥紤]根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時扣除由于延期回款造成的利潤損失，這樣既達到能及時激勵銷售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風險。另外，有些公司期初制定了銷售獎勵辦法，在期末兌現(xiàn)時由于銷售人員業(yè)績明顯高于目標值，獎金的數(shù)額都比較高，因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤。這種不誠信的做法對公司的損害是非常大的，最終銷售人員將以抬腳走人來“回報”公司。