代理商的三出路

　　受諸多因素影響，專業(yè)批發(fā)市場當(dāng)前正感受到巨大的競爭壓力，其未來發(fā)展存在多種隱憂，發(fā)展走向不明朗。作為批發(fā)市場當(dāng)中的主體，依托市場存在并獲得發(fā)展的一批代理商、經(jīng)銷商當(dāng)前的生存狀態(tài)也不容樂觀，他們的未來將向何處，值得整個(gè)業(yè)界思考。

　　現(xiàn)實(shí)處境

　　代理商群體地位逐漸被削弱

　　代理商群體的地位和價(jià)值目前正在逐漸被削弱，這似乎已成為當(dāng)下業(yè)界的一個(gè)共識。

　　這首先是因?yàn)閲鴥?nèi)一批服裝品牌的運(yùn)營模式發(fā)生了改變。
　　
　　服裝產(chǎn)業(yè)當(dāng)前正在發(fā)生深度變革，產(chǎn)業(yè)升級加速，整個(gè)產(chǎn)業(yè)正處于行業(yè)調(diào)整期，多種創(chuàng)新型的思維、商業(yè)模式不斷出現(xiàn)。在這場產(chǎn)業(yè)大升級中，許多一線服裝品牌的終端渠道建設(shè)正在發(fā)生重大變化。
　　
　　市場上比較成熟的服裝品牌目前有兩種傾向，一是開一定比例的自營店，一些知名品牌的自營店的比例目前還在不斷增加。另一方面，不少品牌開始推崇單店加盟，而不再采取區(qū)域代理模式，即使選擇區(qū)域代理，品牌也開始傾向與那些具有經(jīng)銷商和零售商多重身份的、具有終端店鋪資源的零售商合作。

　　區(qū)域代理的空間越來越小，傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體的地位和作用正在逐漸削弱，這一趨勢目前越來越明顯。

　　例如，品牌此前設(shè)有河北總代，目前則有可能被分割成為石家莊代理、邯鄲代理等更小范圍的區(qū)域代理。

　　一批國際品牌加入國內(nèi)市場競爭帶來了全新的經(jīng)營模式，也擠壓了國內(nèi)代理商群體的生存空間。
　　
　　當(dāng)ZARA、H&M等一批國際快速時(shí)尚品牌把直營店鋪逐漸向二線城市甚至三線城市擴(kuò)張，除了中國一批服裝品牌，處于整條產(chǎn)業(yè)鏈條上的批發(fā)市場、代理商、零售商的價(jià)值也都受到了巨大挑戰(zhàn)。
　　
　　一位不愿意透露姓名的零售商告訴記者：一批國際快速時(shí)尚品牌，如ZARA、MANGO等目前都在中國各大城市的重要商業(yè)地段開設(shè)“巨無霸”型的直營店鋪。即使它們在百貨店中開店，也采取“租金店模式”而非其他國內(nèi)品牌所普遍采取的“聯(lián)營模式”。這些品牌以量取勝，整個(gè)運(yùn)營過程中幾乎省略了所有的中間環(huán)節(jié)，對店鋪進(jìn)行最直接的管理。該模式最大的好處就是最大限度地降低運(yùn)營成本，使產(chǎn)品在終端價(jià)格方面具有優(yōu)勢，而且能最便捷地隨時(shí)了解到終端的銷售和市場信息，做出快速反應(yīng)。
　　這種垂直的、幾乎省去了所有中間環(huán)節(jié)的、扁平化的運(yùn)營模式對品牌的發(fā)展而言是有利的，但這種經(jīng)營模式卻擠壓了一批代理商的生存和發(fā)展空間。
　　
　　例如，一位10多年前做過ONLY品牌在沿海的二、三線市場代理的零售商，當(dāng)時(shí)開了5、6家店鋪。但隨著時(shí)間的推移，當(dāng)ONLY把中國市場的消費(fèi)特點(diǎn)、消費(fèi)定位都了解地比較透徹，整體的市場拓展模式、品牌營銷模式也更加成熟后，便逐漸開始收回此前曾一度大量放出去的代理權(quán)。當(dāng)代理商感覺到在此模式下發(fā)展空間有限，便開始轉(zhuǎn)做其他有更大空間的品牌代理。
　　
　　此外，當(dāng)前整個(gè)社會(huì)物流產(chǎn)業(yè)、資訊系統(tǒng)空前發(fā)達(dá)，社會(huì)發(fā)展日新月異，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展，即便是地級市管轄下的小縣城，通過互聯(lián)網(wǎng)也可以瞬間獲得資訊，直接下訂單購物。這種最為直接、幾乎省略了所有中間環(huán)節(jié)的交易方式，也對代理商的生存空間造成了擠壓。
　　
　　在多種挑戰(zhàn)之下，中國服裝協(xié)會(huì)秘書長王茁尖銳地指出：無論是批發(fā)市場還是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，都是中國服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的一個(gè)階段性產(chǎn)物，他們的誕生有著特殊的歷史背景。也許他們在今后比較長一段時(shí)間里還將繼續(xù)發(fā)展，但未來的未來，他們共同向何處去，這值得整個(gè)業(yè)界深思。

　　應(yīng)對思路

　　應(yīng)對思路一：成為公司一員，做區(qū)域市場管理者
　　
　　從目前的發(fā)展態(tài)勢看，品牌區(qū)域總代理在發(fā)展到一定程度后，便開始向上游拓展，成為品牌區(qū)域分公司負(fù)責(zé)人的發(fā)展思路為許多品牌所推崇。福建等地的一批男裝和運(yùn)動(dòng)品牌在這方面走在了前面。
　　
　　福建泉州某知名男裝品牌一位不愿意透露姓名的負(fù)責(zé)人向記者表示：總代理分公司化目前已經(jīng)成為很多品牌商常用的發(fā)展思路。這種模式下，可以大幅度避免品牌商和代理商在品牌推廣、銷售、利益分成等各個(gè)方面的摩擦和分歧。
　　
　　首先，對于品牌公司來說，總代理分公司化與公司直接開自營店相比，可以不用面臨龐大的零售管理體系的壓力，能更加有效地對終端進(jìn)行控制和溝通，并穩(wěn)定區(qū)域市場，借助更廣泛的資源拓展市場。而且也能穩(wěn)定此前的總代理隊(duì)伍，避免一些有經(jīng)驗(yàn)、有一定區(qū)域市場控制和運(yùn)作能力的總代理資源被其他品牌聘走而使自身陷于被動(dòng)。
　　
　　但值得注意的是，如果品牌總公司在品牌、管理、資金等各方面都還沒有達(dá)到一定高度，這么做容易對總公司形成一種拖累，難以把更多的精力放在品牌自身的提升、產(chǎn)品的研發(fā)等各個(gè)更關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
　　
　　第二，對于代理商來說，由區(qū)域代理變身分公司負(fù)責(zé)人自然也是好事情，可以減小資金壓力和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于有了更大的安全感和更好的個(gè)人保障，經(jīng)營的積極性也被更好地調(diào)動(dòng)起來，從而投入更大的精力拓展區(qū)域市場。當(dāng)然，這種模式下也更加容易受到來自品牌商的管理和限制。

　　王茁對此指出：這一模式下，原先的區(qū)域總代理變身為品牌內(nèi)部區(qū)域分公司管理層，而不再是品牌外部的區(qū)域市場中轉(zhuǎn)站。因此這一模式目前越來越受到歡迎。