服裝業(yè)研究：出路模式的創(chuàng)新
在分析了中國(guó)服裝行業(yè)發(fā)展的前兩個(gè)階段，并分析了雅戈?duì)?、七匹狼、李寧、美特斯邦威和PPG等五個(gè)服裝行業(yè)案例。
通過(guò)這些分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)服裝行業(yè)即將進(jìn)入第三個(gè)發(fā)展階段，即商業(yè)模式創(chuàng)新和整合產(chǎn)業(yè)鏈的階段。
根據(jù)國(guó)外服裝行業(yè)曾經(jīng)走過(guò)的道路，以及我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)生命周期的分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)服裝行業(yè)將會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。第一個(gè)階段是以大規(guī)模生產(chǎn)制造為主要特征的產(chǎn)品階段；第二個(gè)階段是以生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、制造萎縮、品牌與零售商居于強(qiáng)勢(shì)地位的過(guò)渡階段；第三個(gè)階段則是以商業(yè)模式創(chuàng)新與快速反應(yīng)為特征的模式創(chuàng)新階段。
中國(guó)服裝行業(yè)現(xiàn)在正處于第二個(gè)階段，并正在向第三個(gè)階段邁進(jìn)。在這個(gè)第三階段，服裝企業(yè)將會(huì)把主要的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)設(shè)置在高利潤(rùn)環(huán)節(jié)，并在這些環(huán)節(jié)構(gòu)建起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在一些低利潤(rùn)甚至無(wú)利潤(rùn)的環(huán)節(jié)，企業(yè)不一定非要自己建設(shè)，但是，必須通過(guò)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)這些低利潤(rùn)環(huán)節(jié)進(jìn)行掌控，使之能夠與企業(yè)達(dá)成協(xié)同，并保持高效率。
而要實(shí)現(xiàn)這樣的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須事先在商業(yè)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新和先行一步，并通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。
?。ㄒ唬?、中國(guó)服裝行業(yè)進(jìn)入商業(yè)模式時(shí)代
上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)認(rèn)為：凡是第一的企業(yè)都有商業(yè)模式，凡有商業(yè)模式的企業(yè)都可能成為第一！
對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)講，消費(fèi)需求已經(jīng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，這是服裝企業(yè)必須創(chuàng)新商業(yè)模式的根本原因。
這種消費(fèi)需求的變化，主要體現(xiàn)在：中國(guó)服裝已經(jīng)從產(chǎn)品需求階段轉(zhuǎn)變成品牌需求階段，這個(gè)新階段的消費(fèi)特征是時(shí)尚化、個(gè)性化、品牌化和快速化，這就要求參與其中的服裝企業(yè)，必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產(chǎn)，緊跟消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化而改變和創(chuàng)新自己的模式。
傳統(tǒng)的加工型服裝企業(yè)，獲得的利潤(rùn)非常低，但一些對(duì)商業(yè)模式做出調(diào)整的企業(yè)，則取得了大的成功，并提升了企業(yè)的利潤(rùn)水平。
那么，我們的服裝企業(yè)該如何去創(chuàng)新商業(yè)模式呢？我們認(rèn)為，這要分三種情況：
第一種，是一些領(lǐng)導(dǎo)型服裝企業(yè)，它們本身就具備比較完善的商業(yè)模式，而且實(shí)踐證明，它們的商業(yè)模式是成功的。因此，它們的商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)該是對(duì)原有模式的微調(diào)，其著力的方向應(yīng)該主要集中在對(duì)已有核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷完善與強(qiáng)化方面，并在此基礎(chǔ)上形成一條由企業(yè)自己掌控的高效運(yùn)作、有力協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈。
就象美特斯邦威和七匹狼加強(qiáng)企業(yè)的信息系統(tǒng)、改善供應(yīng)鏈管理和強(qiáng)化直營(yíng)旗艦店終端的策略那樣，在企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)和零售服務(wù)方面加強(qiáng)核心控制力。同樣，這方面的成功實(shí)踐也包括雅戈?duì)査鶚?gòu)建的垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，以及其在各個(gè)環(huán)節(jié)不斷完善和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力的后續(xù)努力。
第二種，是一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)，它們并非領(lǐng)導(dǎo)型服裝企業(yè)，還處于跟隨和發(fā)展的階段。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)講，則需要對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行比較大的調(diào)整和改變，但不是革命性的改變。只有通過(guò)這種較大的模式創(chuàng)新，這些企業(yè)才有可能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的超越。其商業(yè)模式調(diào)整著力的方向應(yīng)該在于建立企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的變化，在二到三個(gè)點(diǎn)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如是在產(chǎn)品研發(fā)、品牌和渠道控制方面，形成控制力。
這方面的案例，就象李寧在2001年以后所做出的改變那樣，在公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌定位和供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)等方面，對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行了比較大的創(chuàng)新和改變，從而最終使得李寧在近幾年達(dá)到了輝煌。
第三種，則是一些新興企業(yè)和外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)。它們從現(xiàn)在才開(kāi)始進(jìn)入國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)，已經(jīng)失去了80-90年代依靠產(chǎn)品品類創(chuàng)新崛起的大好機(jī)會(huì)，同時(shí)，在企業(yè)本身一無(wú)品牌、二無(wú)渠道、三無(wú)團(tuán)隊(duì)、四無(wú)市場(chǎng)的情況下，要想在服裝行業(yè)擁有一席之地或者說(shuō)有機(jī)會(huì)趕超領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，它們就必須在商業(yè)模式方面做出革命性的創(chuàng)新。只有打破傳統(tǒng)服裝行業(yè)舊有的條條框框，另起爐灶，實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，這些新企業(yè)才有機(jī)會(huì)生存和發(fā)展。
這方面最成功的案例，當(dāng)數(shù)PPG，它的商業(yè)模式變革核心是放棄傳統(tǒng)行業(yè)的渠道中間環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，走輕公司直營(yíng)的道路，對(duì)傳統(tǒng)服裝行業(yè)進(jìn)行了徹底的顛覆。雖然最終PPG失敗了，但它所走出的對(duì)商業(yè)模式革命性創(chuàng)新的道路，為我們指明了創(chuàng)新的力度和方向。
