寒冬之下的中小企業(yè)發(fā)展之道

　眼下還不是金融危機肆虐實體經(jīng)濟的時候，換句話說，中國炙手可熱的經(jīng)濟發(fā)展雖然開始有了些許停頓甚至滑坡，但這個“冬天”最寒冷的日子還沒有到來，我們看到流傳的“倒閉潮”、“民工返鄉(xiāng)潮”、“ 裁員企業(yè)名單”、“不景氣行業(yè)名單”等雖然都有水分，但是它卻因為在這個非常時刻帶給了我們非常的擔(dān)憂。中小企業(yè)，在我們的實體經(jīng)濟當(dāng)中占有相當(dāng)重要的地位和角色，但是由于其資金、規(guī)模、影響力等資源的有限，中小企業(yè)受到金融海嘯沖擊的可能性最大，有的甚至?xí)虼硕?ldquo;斃命”。尋求政府和外部的協(xié)助固然是重要的一條出路，但是“獨善其身”同樣不可或缺！胎兒總有一天必須剪斷臍帶離開母體， “自我生存能力”將決定企業(yè)能走多遠。
 
　　保證資金鏈健康
 
　　產(chǎn)品近40%出口海外的玖龍紙業(yè)近期被新加坡三大證券行之一的DBS大幅削掉72.6%的目標價，原因是DBS認為玖龍紙業(yè)高達95%的負債比率，在金融危機的背景下應(yīng)該持更加審慎的態(tài)度。中國女首富張茵領(lǐng)導(dǎo)的玖龍紙業(yè)一直是“高負債、高增長經(jīng)營模式”的佼佼者，但是原料價格上漲、銷售增長放緩、業(yè)務(wù)擴張用去大量現(xiàn)金以及相當(dāng)于差不多半年銷售額的應(yīng)收賬款，使得市場都為玖龍紙業(yè)捏了一把汗，雖然張茵自己很有信心，但是面對國內(nèi)外需求萎縮的境地，面對花旗和摩根斯坦利相繼下調(diào)玖紙的目標價和信用評級，玖龍紙業(yè)的前景相當(dāng)讓人擔(dān)憂。
 
　　相反，全球華人首富、超人李嘉誠的旗艦公司和記黃埔有非常保守的“持盈保泰”策略，目前持有的221億美元的資金，多達69%、接近1190億港元以現(xiàn)金存放，其余主要投資在最穩(wěn)妥的政府債券上，股票投資僅占相當(dāng)小的比重，而其負債比率多年來卻一直維持在小于20%以下！這是什么概念？在我們的企業(yè)高速擴張、經(jīng)營成本大幅支出的時候，這些經(jīng)歷過金融市場大起大落的企業(yè)家卻非常冷靜和保守，經(jīng)驗告訴他們，在任何時候擁有健康的資金鏈都是非常重要的，冬天來了才知道早有準備的“棉衣”是多么的溫暖。
 
　　以上提及的相對來說算是大企業(yè)，但對中小企業(yè)來說也是這樣的，浙江江龍控股利用神奇的資本運作能力，用短短兩年的時間實現(xiàn)在新加坡上市，但是上市用掉了大部分流動資金，對正常生產(chǎn)造成了嚴重影響，進而銀行又收回大量的貸款，企業(yè)資金鏈隨即崩潰，董事長陶壽龍夫婦最終選擇了亡命天涯。江龍上市圈到錢之后急速擴張的生產(chǎn)能力并沒有變成銷售的增長，采取低價搶占市場的策略也為其資金鏈崩盤埋下了伏筆，急功近利和沒有長期的、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃是中小企業(yè)陷入資金難題的最大原因。
 
　　融資難是我們所有中小企業(yè)所必須面對的，但是有了錢之后要干什么、怎么干，我們的很多中小企業(yè)并沒有詳細的規(guī)劃，企業(yè)經(jīng)營是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該是先有清晰的戰(zhàn)略，再想如何得到資金，需要多少資金，而經(jīng)營執(zhí)行的過程同樣重要，玖龍紙業(yè)雖然在過去6個月銷售增長了44%，但其銷售及市場推廣成本卻增長49%，行政開支更是增加了104%，這就是成本控制不力的表現(xiàn)。所以，成本的控制、投資回報率的計算以及應(yīng)收應(yīng)付賬款的控制都將左右著一個企業(yè)的命運。
 
　　創(chuàng)新才是硬道理
 
　　中國作為世界工廠，多年來為歐美企業(yè)創(chuàng)造了大量的價值，而自己卻只能靠低廉的勞動力得到了產(chǎn)業(yè)鏈里面很小的一部分價值，而且這還是用環(huán)保、能源等代價換來的，產(chǎn)品設(shè)計、物流配送和終端零售這些創(chuàng)造巨大財富的環(huán)節(jié)我們都很少染指?，F(xiàn)在歐美市場消費能力急降，啟動內(nèi)需成為所有外向型企業(yè)都必須思考的問題，從“中國制造”轉(zhuǎn)型為“中國創(chuàng)造”，“創(chuàng)新”必然成為極其重要的關(guān)鍵詞。我們是一個消費能力不高的國家，產(chǎn)能嚴重過剩，產(chǎn)量的一半是出口到了海外市場，也就是說，現(xiàn)在這么多的產(chǎn)量要放在國內(nèi)銷售，前景很不樂觀，美國是一個負債消費高達95%的國家，而我們遠遠不是。所以，我們的很多外向型中小企業(yè)，或是嚴重依賴于出口的企業(yè)將會面臨“熟悉又陌生的中國市場”，產(chǎn)品能否賣得出去將是一項極具挑戰(zhàn)性的工作。而我們內(nèi)向型的中小企業(yè)則必定面對更多的競爭者，不創(chuàng)新必定將被淹沒在競爭慘烈的紅海之中。
 
　　首先是產(chǎn)品的問題，國外熱銷的產(chǎn)品不一定在國內(nèi)有市場，國外的消費傾向、消費習(xí)慣都與我們有很多差異，那么這必定涉及到產(chǎn)品的設(shè)計、定價等問題，產(chǎn)品創(chuàng)新是首當(dāng)其沖需要解決的，那些習(xí)慣于根據(jù)國外設(shè)計而制造的企業(yè)必將經(jīng)歷巨大的陣痛。而一直做國內(nèi)市場的中小企業(yè)則必須清楚，產(chǎn)品的生命周期都是有限的，在大量出口型企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場的情況下，要生存就必須做到有效的與眾不同。

　　其次是品牌營銷的創(chuàng)新，一個產(chǎn)品通過調(diào)研，確認有市場空間，那么如何推廣又是一項非常有技術(shù)含量、需要高度創(chuàng)新的工作，可以說我們很多中小企業(yè)在市場的品牌認知度都是不高的，有的甚至還沒有自己的牌子，一直就忙于為國外品牌做嫁衣。做國外市場和國內(nèi)市場的銷售模式根本就是天壤之別，推廣方式也必然有很大的不同，從只依靠訂單生產(chǎn)，到必須自己去尋找市場，面對這種轉(zhuǎn)型，企業(yè)家需要有靈敏的市場嗅覺、整合內(nèi)腦和外腦的能力以及高效的戰(zhàn)略執(zhí)行落地。

　　第三，銷售渠道的建設(shè)也是一個龐大的系統(tǒng)工程，渠道是產(chǎn)品到達終端消費者的路徑，外資巨頭寶潔、可口可樂等之所以能在中國市場呼風(fēng)喚雨，就是因為他們能夠?qū)η雷龅綇妱菘刂坪突ダp贏。得渠道者得天下，對于中小企業(yè)來說，這是需要花大量人力、物力、財力去做的事情，創(chuàng)新的渠道合作策略將成為決定成敗的關(guān)鍵。

　　只有創(chuàng)新才能做到產(chǎn)業(yè)升級，也只有創(chuàng)新，才能打開新興市場。這顯然對中小企業(yè)的企業(yè)家們提出了更高的挑戰(zhàn)。

　　組織治理要高效

　　在經(jīng)濟不景氣、市場前景模糊的時候，“裁員降薪”仿佛成了企業(yè)必定運用的招式，但是很明顯這最多只能暫時緩解部分經(jīng)營成本，而無法從根本上改變企業(yè)的未來。實際上，中小企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中必須很明確地知道自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，要清晰自己實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標所需要的人力資源，而不是盲目地進行人力資源擴張，可以用一個人做的工作，不要招聘兩個人，沒有實際貢獻的人不要占著茅坑，有價值的人才應(yīng)該留下甚至加薪，因為企業(yè)的前途就靠他們了。就算沒有金融海嘯，在當(dāng)前競爭慘烈的經(jīng)濟環(huán)境中，任何企業(yè)組織都要做到精簡、高效，要讓每一個人力資源都成為人力資本。

　　事實上，企業(yè)裁員降薪對提升社會整體消費能力是有巨大影響的，近期日本、澳門和臺灣等地政府開始以不同形式向公民發(fā)放現(xiàn)金，以促進消費。但是照中國目前的狀況，這種形式這樣大規(guī)模的做法是不太可能的，所以在危機當(dāng)前的環(huán)境下，我們所有企業(yè)都應(yīng)結(jié)合自身能力承擔(dān)起這種社會責(zé)任，一方面持續(xù)地招攬、培養(yǎng)有價值有潛力的人才，另一方面加強組織治理力度，合并沒必要部門，優(yōu)化工作流程，控制運營成本，激勵并留住有用的人才，方有可能走上可持續(xù)發(fā)展的軌道。迅雷、騰訊、阿里巴巴等IT企業(yè)逆勢招聘大量人才的做法是值得肯定的，人才是企業(yè)最大的資本，挺過這個冬天，它的好處必然就會顯現(xiàn)出來。

　　中小企業(yè)如果擁有健康的資金鏈條，能夠在產(chǎn)品、營銷和渠道管理上有效創(chuàng)新，并且有一個高效運作的組織機構(gòu)，那么這個冬天其實并不寒冷，相反，還可能有更美好的風(fēng)景。