渠道壟斷 有沒有軟肋？

      一旦行業(yè)寡頭出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)陣營就會(huì)固定下來。那么，后來競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)該怎么突破，這是更多品牌愿意探討的問題。

　　周少雄本人曾在三年前記者采訪中表示，非常羨慕雅戈?duì)栐谌珖袌?chǎng)上有很好的終端消費(fèi)地產(chǎn)——“而這些年七匹狼花了太多時(shí)間和精力放在產(chǎn)品研發(fā)、品牌管理方面，回過頭來看有一手最好的商業(yè)地鋪產(chǎn)權(quán)才是最好的終端殺手锏。”近兩年來，七匹狼通過公開增發(fā)募集6億元左右的資金，全部投于公司的銷售網(wǎng)絡(luò)升級(jí)項(xiàng)目。

　　有很多業(yè)內(nèi)人士會(huì)討論，究竟是先把產(chǎn)品搞上去，還是先把營銷搞上去?？墒俏艺J(rèn)為，現(xiàn)在是一個(gè)行銷推廣領(lǐng)銜品牌成長(zhǎng)的時(shí)代。為什么這樣說，很多品牌悶頭搞產(chǎn)品，所謂練內(nèi)功。練著練著就發(fā)現(xiàn)身邊的供應(yīng)商都被規(guī)模大的品牌搶去了。美邦一件產(chǎn)品定幾十萬件，你一件產(chǎn)品定一萬件，你說作為供應(yīng)商，他會(huì)選誰?，F(xiàn)在國內(nèi)最好的供應(yīng)商都被規(guī)模型的品牌一年前就訂包了，第二年只看翻單。規(guī)模小就面臨更高的單件成本，就算單件成本高也不見得輪得到好的供應(yīng)商，最后連練內(nèi)功的機(jī)會(huì)都沒有了。

　　規(guī)模型并非本土服裝品牌企業(yè)的終極追求，卻是本土服裝品牌快速崛起的綠色通道。有些做女裝的老板很死心眼，認(rèn)為不要大面積招商，要提升單品附加值。幾年之后從供應(yīng)商和消費(fèi)者那里來的雙重壓力，讓他們腸子都悔青了——“我們?yōu)槭裁床辉谌迥昵岸嚅_10家店？”認(rèn)識(shí)到了也不晚，他說要多開10家，我說他多開500家都不多。誰說女裝品牌做不大。

　　現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境非常激烈，似乎每一個(gè)服裝品類的冠軍品牌都給后來者造成壓力。用新的市場(chǎng)切割定位方法。這是安杰智揚(yáng)的長(zhǎng)處。發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新的藍(lán)海，給這個(gè)市場(chǎng)藍(lán)海一個(gè)新概念。比如美邦是量販?zhǔn)叫蓍e的冠軍品牌，他的身后還有以純和森馬，這個(gè)品類就不去考慮了，飽和了。馬克華菲的營銷定位就很成功，他身處男裝集群地背景，但是男裝商務(wù)休閑品類里有七匹狼做冠軍品牌，身后還有勁霸、柒牌、利郎，他們就做精致化休閑，品位做得很獨(dú)到。這個(gè)領(lǐng)域如果你說還有卡賓、杰克瓊斯、Me&City、生活秀、自由空間，那么這就算一個(gè)藍(lán)海。要做就做一個(gè)新的品類冠軍品牌，這個(gè)機(jī)會(huì)還是有很多的，安杰可以從中重新定位找到新的藍(lán)海。

　　美邦在2003年就有全國3000家店了，現(xiàn)在應(yīng)該翻一番了，安踏全國也有6000家店，七匹狼約有4000家店，森馬有3000多家店。以上說的都是胡潤榜單上的品牌。很多品牌操盤手看著這些店面數(shù)量都眼熱，但是卻一直找不到拓展的方法。這些數(shù)字還在連年上升。如果店的數(shù)量到了，明星店質(zhì)量也上去，比打多少廣告來的都有效。

　　很多本土服裝品牌看見洋品牌來了，就想和洋品牌拼一拼。幾年過去了，教訓(xùn)是慘重的。為什么呢？人家資本雄厚啊。人家可以漫天的鋪設(shè)直營店，在管理模式方面還比我們成熟。在一線城市對(duì)拼是不識(shí)時(shí)務(wù)的。美邦、以純、森馬、安踏、波司登完全都是一種決勝法則，沖到三線城市去“深挖溝、多屯糧”，到了時(shí)機(jī)再回頭到一線城市來和洋品牌面對(duì)面。這個(gè)時(shí)候，即使在產(chǎn)品品位風(fēng)格上還有落差，他們心里也不慌了，他們的渠道硬，資本也有了，再對(duì)本土流行節(jié)奏更熟悉。有人說這是學(xué)毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”，我認(rèn)為這也可以叫本土服裝品牌的“曲線救國”。