服裝加工企業(yè)不同架構(gòu)的利弊分析

    摘 要：服裝加工企業(yè)的生產(chǎn)架構(gòu)有多種模式。文中分析了較常見的車間式架構(gòu)與分廠式架構(gòu)兩種模式的優(yōu)缺點，以供企業(yè)選擇。

　　服裝加工企業(yè)的生產(chǎn)模式有“單件起”模式，即縫制的所有工序都由一個人獨自完成。這種生產(chǎn)模式對縫紉工的縫紉技術(shù)有一定的要求，一般服裝廠縫紉工的縫紉水平有差異，盡管其具有管理要求不高的優(yōu)點，但其效率與質(zhì)量都是難以保證的，因此這種模式正逐步被淘汰。流水線生產(chǎn)因其具有節(jié)奏快，培訓(xùn)簡單，質(zhì)量易控制而成為各服裝廠的理想選擇。在競爭日益激烈的服裝行業(yè)，提高生產(chǎn)效率是擺在各服裝生產(chǎn)企業(yè)面前的重要課題。

　　筆者在這里討論的服裝加工企業(yè)是指不包含服裝設(shè)計，市場開發(fā)、營銷這兩方面，僅包含裁剪、縫制、鎖釘、整燙、包裝等功能的“準(zhǔn)企業(yè)”。這幾項功能，往往被設(shè)置成裁剪作業(yè)、縫制作業(yè)、整燙包裝三大功能模塊。其中一些中小型企業(yè)可能將縫制作業(yè)分割成縫紉、鎖釘兩個功能模塊，也有許多大型服裝企業(yè)將整燙包裝功能擴(kuò)展，增設(shè)水洗功能，形成水洗、整燙、包裝等大型功能模塊。不論采用何種形式的生產(chǎn)架構(gòu)模式，提高效率、保證品質(zhì)、減少投資是企業(yè)首先要考慮的重要前提。

　　服裝加工企業(yè)依據(jù)各工廠的經(jīng)濟(jì)實力與業(yè)務(wù)能力，其規(guī)模有大有小。具備400臺平縫機(jī)生產(chǎn)能力的服裝加工企業(yè)根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不同的管理風(fēng)格，采用不同的功能模塊配置，可以形成不同的企業(yè)架構(gòu)。各類風(fēng)格迥異的架構(gòu)，其區(qū)別從本質(zhì)上來看還在于“考核系統(tǒng)”和“核算單元”的劃分。下面筆者選擇兩種不同的架構(gòu)模式進(jìn)行利弊分析。

　　第一種模式：車間式架構(gòu)

　　這種架構(gòu)模式，整體（整個企業(yè)）是一個核算單元，功能不同的各個車間成為各自獨立的考核系統(tǒng)。廠部對車間的管理與指揮，實際上就是對各個功能模塊的直接管理，具有強(qiáng)烈的行政管理特色，指令下達(dá)的效率很高，便于指揮。在平行的車間設(shè)置數(shù)量較多的情況下，廠部相應(yīng)的管理工作量增大，且需平衡各車間的負(fù)荷、效益等工作。

　　圖2中匯集了裁剪、鎖訂、整燙包裝多項功能的“A車間”與各縫制車間之間處于平行的地位，但從“物流”上看，彼此并不是平行關(guān)系，而是復(fù)雜的“工序連接”，較多的表現(xiàn)為縱向和環(huán)形的功能連接。

　　縱向工序連接必然存在的相互制約處于平等主體之間，不可以借用合同關(guān)系來調(diào)整。例如，“A車間”輸出的裁片規(guī)格超標(biāo)，縫制車間不可能以“質(zhì)量瑕疵”拒收，廠部會要求縫制車間在縫紉過程中對縫紉工藝或縫紉方法進(jìn)行調(diào)整，且很難對縫制車間因此而產(chǎn)生的效率降低、合格率降低給予補(bǔ)償。再如，產(chǎn)品出現(xiàn)“色差”，既可能是A車間員工編號出錯，也可能是縫制車間員工未能對號生產(chǎn)。這兩種錯誤的發(fā)生概率沒有什么顯著區(qū)別，在實際情況中要查明出錯源頭很難，而且一旦發(fā)生錯號造成的色差，糾正的難度及消耗的勞動和時間是相當(dāng)大的。由于這一類問題的出現(xiàn)可能影響到廠部對車間的考核評價，因而產(chǎn)生車間之間的推諉和部門保護(hù)主義的增加。在這種情況下，內(nèi)部考核機(jī)制對員工的約束和激勵也就難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　從物流的角度看，理想狀態(tài)是原料到成品呈直線型流動。但鎖釘工序從縫制作業(yè)功能模塊中分離出來，就必然增加了成品的倒流與逆流，這對提高生產(chǎn)效率無益。

　　許多傳統(tǒng)的中小型服裝企業(yè)將鎖釘設(shè)備從縫紉設(shè)備中分離出來是有它的客觀原因的。鎖釘設(shè)備的價格往往數(shù)倍于，甚至數(shù)十倍于普通縫紉設(shè)備（平縫機(jī)），且并非所有產(chǎn)品都需要以相近的工時占用鎖釘設(shè)備。因此從減少投資、增加設(shè)備利用率、便于重點維護(hù)管理等角度出發(fā)，不把鎖釘設(shè)備編入流水線，并從縫制作業(yè)功能模塊中分離出來，具有顯著的合理性、經(jīng)濟(jì)性，且具備對傳統(tǒng)服裝產(chǎn)品的加工適應(yīng)性。

　　現(xiàn)在服裝企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化較大，以往“五袋款”是褲類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)模式，甚至是計算工時、核定價格的依據(jù)。以鎖釘工序中的套結(jié)為例，以往一條褲子的套結(jié)總數(shù)在10個左右，而現(xiàn)在三四十個套結(jié)的產(chǎn)品很多，低于20個的反而少見。以往產(chǎn)品鎖釘工序總在縫制作業(yè)完成后才進(jìn)行，現(xiàn)在大量的套結(jié)、鎖眼、釘扣需要在縫制過程中或縫制部件中完成，鎖釘已經(jīng)越來越明顯地表現(xiàn)為縫制流水作業(yè)中的一道或數(shù)道中間工序。因此，仍把鎖釘工序分離于縫制作業(yè)功能模塊之外，會明顯造成效率降低、物流紊亂，已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)代服裝生產(chǎn)的需要了。

　　此外，從生產(chǎn)效率的角度出發(fā)，裁剪、縫制、鎖釘之間的連接狀態(tài)是十分重要的，能不能做到裁剪縫制、縫制鎖釘、鎖釘縫制三者之間的準(zhǔn)確適時銜接對整體生產(chǎn)效率的影響也是顯著的。這時縱向的工序連接（包括物流方向）與平行的車間設(shè)置之間存在的矛盾和滯時效應(yīng)是難以避免的。

　　需要說明的是上述的一些問題對采用車間式架構(gòu)的其他行業(yè)不具有廣泛意義。例如金屬加工企業(yè)，平行設(shè)置鑄造、鍛壓、金屬切削加工等功能模塊，形成車間式架構(gòu)，就較少出現(xiàn)本文所提及的矛盾。這里一個根本的區(qū)別是金屬加工企業(yè)存在成熟精確的工業(yè)規(guī)范，而服裝加工企業(yè)距離這樣的要求還有相當(dāng)大的距離，或者說采用模糊標(biāo)準(zhǔn)可能是服裝加工行業(yè)無法擺脫的行業(yè)特牲。

　　第二種模式：分廠式架構(gòu)

　　這種架構(gòu)模式，各分廠是獨立的考核系統(tǒng)，并具備成為核算單元的條件。從圖3中可以看出，物流呈清晰的直線型，相對合理。裁剪作業(yè)、縫制作業(yè)功能模塊呈縱向關(guān)系，與物流方向一致，其中，縫制作業(yè)模塊包含了鎖釘功能，適應(yīng)了鎖釘工序作為中間工序的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求。

　　各功能模塊之間存在的制約關(guān)系客觀存在，但由于處于“分廠”這個同一主體之內(nèi)，制約被淡化，而是呈現(xiàn)協(xié)調(diào)性，總廠對分廠的考核評價變得更為清楚，必然集中到效率和成品質(zhì)量方面。分廠與分廠之間“推諉”的條件不存在了，取而代之的是用經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)來考量各分廠的績效。從管理機(jī)制這個角度看，分廠式架構(gòu)模式的行政管理色彩被淡化，效益管理被加強(qiáng)。

　　與“車間式架構(gòu)”相比，“分廠式架構(gòu)”在資源占用上要大些，比較明顯的是裁剪設(shè)施。以800臺平縫機(jī)的生產(chǎn)能力為例，采用“車間式架構(gòu)”，使用6條裁剪臺就能滿足生產(chǎn)需要，而采用“分廠式架構(gòu)”每個分廠按200臺平縫機(jī)生產(chǎn)能力計算，就需要2條裁剪臺，總數(shù)就需要8條裁剪臺，而且占用場地面積也要增加。一般可以認(rèn)為，裁剪作業(yè)功能模塊的資源占用要增加30％左右。

　　應(yīng)該說采用“分廠式架構(gòu)”鎖釘設(shè)備投入也要加大，如果確認(rèn)總廠對鎖釘設(shè)備在分廠之間調(diào)度使用有合理辦法的話，這個問題就不存在了。

　　以上是對“車間式架構(gòu)”、“分廠式架構(gòu)”兩種模式的一些粗淺分析，分析的基點取決于各工廠的實際管理水平、工藝水平。應(yīng)當(dāng)說當(dāng)服裝加工業(yè)的設(shè)備水平、工藝水平、管理規(guī)范相當(dāng)成熟的時候，“車間式架構(gòu)”的優(yōu)越性將會凸現(xiàn)?，F(xiàn)階段，雖然從形態(tài)上看“分廠式架構(gòu)”類似于中小型企業(yè)的簡單疊加，但就服裝加工的行業(yè)特殊性來說，后者的優(yōu)越性還是突出的。