外銷服企做內(nèi)銷：緣何屢屢遭遇失?。?/h1>
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的發(fā)展，國(guó)內(nèi)良好的投資環(huán)境，低廉的勞動(dòng)力成本，創(chuàng)造了出口加工產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)衣行業(yè)也培育了大批出口外銷的巨頭。“MADEINCHINA”的內(nèi)衣產(chǎn)品如今暢銷全世界各地。一些外銷工廠，生產(chǎn)員工動(dòng)輒幾千名，遠(yuǎn)較內(nèi)銷企業(yè)人數(shù)為多，實(shí)力自然非同小可。
筆者近期致力于研究外銷企業(yè)進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)的品牌案例，經(jīng)過深入調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：外銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷市場(chǎng)，目前成功的例子實(shí)屬不多。一些在外銷市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)家們，在內(nèi)銷市場(chǎng)卻連連碰壁，舉步艱難，原因何在？
這里，我們先探究一下外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的原因。
一、很多企業(yè)在外銷過程中出現(xiàn)了危機(jī)。
通常外銷型企業(yè)的特點(diǎn)是：產(chǎn)能較大、生產(chǎn)能力較強(qiáng)，有較長(zhǎng)期的比較穩(wěn)定客源。但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增多，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)漸漸出現(xiàn)了危機(jī)。因?yàn)槟承┰蚴沟每蛻袅魇В貏e是大客戶失去以后，企業(yè)就面臨著大減產(chǎn)、設(shè)備閑置、大規(guī)模裁員甚至倒閉的危險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)不得不把眼光投向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以維持企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。
二、外銷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。
內(nèi)衣加工業(yè)屬于典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，中國(guó)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)是低廉的勞動(dòng)力成本。但隨著其他第三世界國(guó)家內(nèi)衣生產(chǎn)加工能力的逐漸增強(qiáng)，以及國(guó)內(nèi)越來越多的內(nèi)衣加工廠的涌現(xiàn)，外銷利潤(rùn)在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)變得越來越薄，通常賺的都是一點(diǎn)點(diǎn)很可憐的加工費(fèi)。而且，遇上一些條件苛刻的大客戶，或者在不能按時(shí)交貨的情況下，常常還會(huì)得不償失。而內(nèi)銷相對(duì)而言，利潤(rùn)則要高出許多，這正是很多外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的重要原因。
三、創(chuàng)品牌因素。
有些企業(yè)老板轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷是真心想做大品牌，有些老板則純粹是為了打造個(gè)人名聲。一些企業(yè)老板做外銷已經(jīng)賺夠了，但覺得一直是“洋打工”，為別人做嫁衣，心理難免不痛快，希望打造一個(gè)品牌作為自己的面子工程。有的企業(yè)則是在外銷過程中完成了資金和技術(shù)的積累，覺得創(chuàng)造自有品牌的時(shí)機(jī)已到，所以從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，到內(nèi)銷市場(chǎng)中來創(chuàng)造屬于自己的品牌。
四、增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
也有很多企業(yè)則是想外銷、內(nèi)銷市場(chǎng)一起做，以增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，為日后企業(yè)的發(fā)展壯大鋪路，以后哪邊市場(chǎng)形勢(shì)好就把主要精力投向哪邊。所以，有些外銷企業(yè)會(huì)逐漸把部分精力轉(zhuǎn)移到內(nèi)銷上來，先積累一些內(nèi)銷經(jīng)驗(yàn)，在外銷形勢(shì)不好的時(shí)候能使得企業(yè)順利向內(nèi)銷市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。
這些是外銷企業(yè)進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)的主要原因，下面我們先來看看一個(gè)外銷企業(yè)失敗的典型例子。
深圳某外銷企業(yè)，成立于1993年，由200多臺(tái)車位開始，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，到2000年已經(jīng)擁有三個(gè)分廠，員工2000多人，主要承接歐洲、美國(guó)、加拿大等地的加工單，年出口銷售額逾2億人民幣；2002年3月，該公司推出自有內(nèi)銷品牌“A”，價(jià)格定位與深圳“芬怡”品牌相仿，渠道定位則以大中商場(chǎng)為主；進(jìn)入市場(chǎng)初期，老板是對(duì)內(nèi)銷市場(chǎng)志在必得，決心很大，并放言“我可以用五年外銷的所有利潤(rùn)來支持A品牌的發(fā)展”。為了構(gòu)筑強(qiáng)大的營(yíng)銷體系，該老板高薪聘請(qǐng)了一名成功操作過化妝品行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來操盤，在全國(guó)設(shè)立了十個(gè)辦事處，準(zhǔn)備將A品牌強(qiáng)勢(shì)推入市場(chǎng)。結(jié)果大半年后，全國(guó)十個(gè)辦事處總共只開拓了共18個(gè)商場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)，而各辦事處所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用則是一筆不菲的數(shù)字。老板于是聽從朋友的意見，毅然撤消了所有辦事處，將品牌定位重新調(diào)整，價(jià)格降低了30%，并采用省級(jí)總代理的模式操作。而先前那名職業(yè)經(jīng)理人也因業(yè)績(jī)不佳引咎辭職。老板重新從南海鹽步某大廠挖來一名營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)全國(guó)銷售。
省級(jí)代理模式前期收到了一定效果，十多個(gè)省份的代理商相繼簽定下來，但到2002年7月，問題再次徹底暴露，全國(guó)各地的退貨紛紛涌向公司；因?yàn)楫a(chǎn)品到了代理商和終端商手上，很難再進(jìn)一步推向消費(fèi)者，終端商紛紛向代理商退貨，代理商便退回廠家；而公司由于錯(cuò)誤地估計(jì)市場(chǎng)形勢(shì)，不停的生產(chǎn)產(chǎn)品，導(dǎo)致了大量庫存積壓，占用大量資金。由于市場(chǎng)仍然沒有徹底打開，出現(xiàn)這些問題后，該公司又前前后后換了幾批職業(yè)經(jīng)理，每換一人就會(huì)對(duì)營(yíng)銷政策進(jìn)行一系列調(diào)整，折騰了一年多后，倍感疲憊的老板，于2004年上半年，將品牌連同所有貨品低價(jià)賣給了另外一家內(nèi)衣公司，在總共虧損兩千多萬人民幣后，該公司黯然退出內(nèi)銷市場(chǎng)。當(dāng)年“用五年的利潤(rùn)養(yǎng)內(nèi)銷”的豪言壯語再也說不出口。
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- 確定
