中小企業(yè)管理“黑洞”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年中國中小企業(yè)數(shù)量為3151.8萬家，比2005年增長11.2%，到2008中國中小企業(yè)數(shù)量已達(dá)4200萬家。
這是一個(gè)多么龐大的數(shù)字！
另據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，我國中小企業(yè)的平均壽命只有3.7年，每年約有100萬家中小民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉，60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10年內(nèi)消亡。
這又是一組多么可怕的數(shù)字！
美國的個(gè)人創(chuàng)業(yè)率為85%，而在中國，個(gè)人創(chuàng)業(yè)率不足5%，近些年來，國家不斷的提倡和支持個(gè)人創(chuàng)業(yè)，甚至鼓勵(lì)公務(wù)員停薪留職創(chuàng)業(yè)而且給予創(chuàng)業(yè)基金資助，也就是說，在未來會有更多的中國中小企業(yè)出現(xiàn)，但中小企業(yè)因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的情況不同，普遍存在管理不到位的問題，粗放式管理、家族式管理、混亂管理等情況會嚴(yán)重影響中小企業(yè)的發(fā)展和人才培養(yǎng)。
就筆者而言，接觸過的眾多中小企業(yè)，都存在很多管理上的問題，尤其是一些比較普遍存性的問題，可以說有很大的共性和一定的代表性，我稱之管理上的“黑洞”，而正是因?yàn)檫@些“黑洞”的存在，嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的管理和發(fā)展。
黑洞一：部門不聯(lián)動
國民黨當(dāng)年屢吃敗仗，究其原因，和各部隊(duì)之間配合不到位有很大關(guān)系，而現(xiàn)在很多中小企業(yè)在管理工作中也存在這種問題。舉例如下：
某酒店傳菜部經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有煙頭，原因是有后廚工作人員經(jīng)常竄到傳菜部吸煙。酒店亦有明文規(guī)定，凡發(fā)現(xiàn)煙頭，一律罰款五元，但煙頭在傳菜部，吸煙的人卻是后廚的人，傳菜部主管無權(quán)管理，罰款沒辦法執(zhí)行，問題也一直得不到解決。
這其實(shí)是一個(gè)很簡單的問題，要解決也并非難事，只要召集后廚主管和前廳經(jīng)理在一起開個(gè)會，二者相互協(xié)調(diào)一下，先從事發(fā)源頭上杜絕，即后廚人員不得到傳菜部，更不得吸煙扔煙頭，否則一經(jīng)發(fā)現(xiàn)要么交由后廚接受處理，要么由前廳主管直接處理，報(bào)酒店行政執(zhí)行就可以了。
但這種問題為什么一直得不到處理呢？原因就在于后廚和前廳領(lǐng)導(dǎo)從不溝通，也不商量解決問題的辦法，所以這個(gè)問題一直得不到很好的解決。很多中小企業(yè)中都存在這個(gè)問題，要么各部門偏袒自己的員工，要么二個(gè)部門之間既然事不關(guān)己就高高掛起，所發(fā)才導(dǎo)致一些問題重復(fù)發(fā)生，長期得不到解決。
黑洞二、錯(cuò)把“人性化”當(dāng)“人情化”
“人性化”管理似乎成了中國企業(yè)的一個(gè)口號和流行語，從企業(yè)高層到中層，一直到基層，人人都在倡導(dǎo)“人性化”管理企業(yè)，更有甚者，當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)處罰時(shí)，或領(lǐng)導(dǎo)不按制度處罰時(shí)，你問他們原因，人性化就成了一個(gè)擋箭牌。
有這樣一案例：某企業(yè)有一位中層管理，經(jīng)常包庇自己手下工作員工，當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤時(shí)，他不是按規(guī)章制度處理，而是找理由開脫，當(dāng)問到他為何不處理時(shí)，他說：公司不是提倡、實(shí)行人性化管理嗎，員工犯了錯(cuò)，說幾句就是了，用得著處罰嗎？一處罰那還怎么能叫人性化管理呢？
簡直讓人哭笑不得。
人性化是科學(xué)化的系統(tǒng)管理，而人情化是粗放的管理，二者是有著本質(zhì)的區(qū)別的。所以，絕不能錯(cuò)把人性化管理當(dāng)作人情化管理，也絕不能讓員工以人性化作為挑戰(zhàn)公司管理制度、養(yǎng)成自由散漫作風(fēng)和習(xí)慣的理由和借口。
1、 什么是人性化管理？
所謂人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。
2、人性化管理的四個(gè)階段：
人性化管理是一個(gè)動態(tài)發(fā)展的過程，也是對人的自然屬性和社會屬性的表現(xiàn)形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過程。
人際權(quán)力管理階段（規(guī)范約束階段）由于員工來自四面八方，員工的文化意識不一樣，而可能出現(xiàn)混亂和沖突，因此在這個(gè)階段應(yīng)建立統(tǒng)一的行為規(guī)范，并建立嚴(yán)格的等級制度，促使員工服從企業(yè)管理。
人際溝通階段（換位思考，求同存異階段）其實(shí)已進(jìn)入人性化管理的意識培育和調(diào)整階段，是為企業(yè)發(fā)展、成長塑造企業(yè)文化的開始。在此階段應(yīng)著重上下級之間的溝通，并開始逐步建立共同的價(jià)值觀。
合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如不注重研究分析自己企業(yè)的特點(diǎn)就沒有文化上的創(chuàng)新，就沒有屬于自己的文化，而且這一個(gè)階段將是一個(gè)漫長的發(fā)展過程。
奉獻(xiàn)管理階段（共贏階段）是全文化管理階段，就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，全體員工也融入到了企業(yè)文化之中，這時(shí)員工的思想行為都自覺地在企業(yè)文化的支配之下，并能對變幻莫測的市場，很快地聯(lián)合行動，采取對策。
由此可見，人性化管理絕不是人情化管理，也不是仁慈化管理，更不是隨意遷就式管理，人性化管理是在嚴(yán)格的制度下充分考慮人的本性和需求，以充分挖掘人的潛能和積極性。
黑洞三、不是“執(zhí)”行而是“滯”行
有些企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)，往往并不是員工沒有能力去執(zhí)行，而是根本就不去執(zhí)行，對上級安排的工作或是本職內(nèi)的工作，完全不按時(shí)間、要求去落實(shí)和執(zhí)行，而是“滯行”，要么根本就不去做，要么就是等等才去做，要么是壓根就忘記了去做，這就造成了中小企業(yè)管理上的嚴(yán)重執(zhí)行不力。其實(shí)這也是一個(gè)企業(yè)基本工作作風(fēng)和氛圍的問題。
“執(zhí)”行和“滯”行，一字之差，結(jié)果卻千差萬別。如果從企業(yè)管理人員開始形成“滯行”這樣的作風(fēng)和習(xí)慣，事事“滯行”，那么從上到下，整個(gè)機(jī)體，就會形成執(zhí)行不力。
對于這種問題，企業(yè)應(yīng)該從上到下，首先要從一把手開始，養(yǎng)成一種良好的習(xí)慣，說到做到，按計(jì)劃執(zhí)行，下級對上級，要主動、定期匯報(bào)工作進(jìn)展情況，上級對下級，要定期檢查，及時(shí)過問，并給予適當(dāng)建議和指導(dǎo)，以促使工作的落實(shí)和執(zhí)行。只有上下互動，才能確實(shí)起到有效執(zhí)行。
黑洞四、管而不“理”
管理不是簡單的分配、安排工作，管理應(yīng)該既要管，也要理，管好人，理順事，只有這樣，才是一個(gè)好的管理。而實(shí)際上，很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，往往容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，認(rèn)為只要把工作一布置，任務(wù)一分配就萬事大吉了，然后就不聞不問，等到想起來了，一過問，才發(fā)現(xiàn)要么是因?yàn)檫€存在這樣那樣的問題沒有辦法去落實(shí)，要么就是做了但遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的要求和目的，只有大發(fā)雷霆，抱怨員工無能。孰不知，一個(gè)企業(yè)管理上有問題，其實(shí)最大的問題就在于領(lǐng)導(dǎo)者自己身上。
我有一位老板朋友，老是抱怨下邊的員工執(zhí)行不強(qiáng)，能力不足，中層領(lǐng)導(dǎo)換了一批又一批，問題還是依然得不到解決。最后才發(fā)現(xiàn)，最大的問題其實(shí)在他自己身上。比如：他的助理也就是公司副總犯了錯(cuò)誤，他竟然當(dāng)作所有中層領(lǐng)導(dǎo)和員工的面發(fā)泄不滿，數(shù)落他的不是，搞得該位副部極沒面子，當(dāng)然也會極大的影響他在中層領(lǐng)導(dǎo)和員工中的地位以及威信，對他日后的工作造成極大的影響和不便，繼而影響整個(gè)公司的管理工作。
做為管理者，不只是授權(quán)、安排工作，還要指導(dǎo)、協(xié)助下屬去完成工作，絕不能只管不理，在充分信任下屬、給予其發(fā)揮空間的同時(shí)，還要及時(shí)協(xié)助其找對方法，分析問題，培養(yǎng)其能力，只有這樣，管理工作才會越做越輕松，效果也會越做越好。
