鞋企“洋退國進(jìn)”，銷售渠道是主因

    在2010年的第一個季度中，各大鞋企的年終報表紛紛出爐。國內(nèi)運(yùn)動鞋市場格局，在2009年發(fā)生劇變：以阿迪達(dá)斯、耐克為代表的洋巨頭業(yè)績大幅下滑，而安踏、李寧等國內(nèi)品牌正迅速崛起。

    阿迪達(dá)斯在2009年度慘遭“滑鐵盧”，首季度凈利為500萬歐元(669萬美元)，上年同期的凈利為1.69億歐元，同比下降97%。阿迪達(dá)斯二季度凈利為900萬歐元（1300萬美元），上年同期的凈利為1.16億歐元，同比下降93%。阿迪達(dá)斯三季度凈利為2.13億歐元（3.15億美元），上年同期的凈利為3.02億歐元，同比下跌30%。阿迪達(dá)斯第四季度的凈利潤從去年同期的5400萬歐元下降了64%，至1900萬歐元(2600萬美元)，而分析師此前的平均預(yù)期為2500萬歐元。與此同時，第四季度的銷售額同比下降了5%，至24.6億歐元，也低于25.1億歐元的市場預(yù)期。而另一體育用品巨頭耐克在中國市場也不容樂觀。2009年3月，耐克關(guān)閉了設(shè)立在中國太倉的工廠，這家工廠也是耐克在華的唯一一家工廠。同年5月，耐克總部宣布，在全球裁員1750人，占雇員比例的5%。

    反觀國內(nèi)品牌，安踏體育用品有限公司發(fā)布的最新財報獲悉,去年該公司全年營業(yè)額同比增長27%,達(dá)到58.7億元,毛利率同比增長2.1%至42.1%。其中北區(qū)收入增幅最快達(dá)36.6%,東區(qū)和南區(qū)收入則保持20%左右上升。09年凈利潤同比大增39.8%,高達(dá)12.509億元人民幣,超出此前分析師平均預(yù)期的凈利潤11.3億元近一成。而李寧公司2009年上半年收入增長32.4%至40.52億元；凈利潤增長41.6%至4.73億元。就凈利潤而言，李寧公司2009年上半年首次超過了世界第二大運(yùn)動用品商阿迪達(dá)斯。

    面對這種“洋退國進(jìn)”局勢，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為一方面部分國外品牌對奧運(yùn)的預(yù)期過高，渠道壓貨太多，最終實際的市場需求低于預(yù)期銷售，導(dǎo)致今年出現(xiàn)存貨的問題。而由于奧運(yùn)的市場表現(xiàn)低于預(yù)期，廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系較為緊張，部分渠道退出，渠道退出進(jìn)一步加大的存貨壓力和銷售壓力；另一方面由于金融危機(jī)的影響，一些進(jìn)口大單被取消，在國內(nèi)市場上，阿迪達(dá)斯、耐克市場占有率降低。消費(fèi)者的消費(fèi)行為也發(fā)生改變，整體購買力的下降，要求價格更低，而國產(chǎn)鞋品牌性價比優(yōu)勢非常明顯。因此受到了市場的熱捧。在這種情況下，“洋退國進(jìn)”也就不難理解了。

   試分析造成“洋退國進(jìn)”的原因，不難發(fā)現(xiàn)除國際金融危機(jī)這一客觀原因，銷售渠道才是主因。以耐克為例，只負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計、品牌管理，其他生產(chǎn)、零售等環(huán)節(jié)紛紛外包，采取“多對多”的渠道模式，廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系較為松散。而目前國內(nèi)鞋品牌與之有明顯區(qū)別，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、分銷與物流、營銷和推廣、零售等都是一體的，是單對單的關(guān)系，這種合作方式看的比較長遠(yuǎn)，也更穩(wěn)固。

    因此，國內(nèi)鞋企應(yīng)重視對于銷售渠道的建設(shè)。其核心就在于提高終端的競爭優(yōu)勢和贏利能力，這包含了兩方面：一、渠道結(jié)構(gòu)的革新方向應(yīng)鞋企開辟直營分公司、直營店減少流通環(huán)，降低流通成本；緩解渠道庫存壓力，疏通渠道貨品流；促進(jìn)渠道銷售能力。二、渠道管理模式的優(yōu)化。鞋企開設(shè)直營區(qū)域、直營店需要占用大量資金，如何合理高效地利用資金支持政策的策略手段推動渠道革新的效率和質(zhì)量，并確保資金的安全性和使用成效，是保障渠道結(jié)構(gòu)革新成效的首要課題。其中，資金支持政策的制定和資金流的管控，是資金支援管理模式的核心和重點。而渠道結(jié)構(gòu)的不同，鞋企經(jīng)營管理模式必然有所差異。所以鞋企不斷提煉直營管理、代理商自營店管理、加盟商多店管理的業(yè)務(wù)模式，并不斷優(yōu)化改良，向代理商、加盟商進(jìn)行培訓(xùn)推廣，逐步提升代理商自營店拓展和經(jīng)營、加盟商多店經(jīng)營管理等方面能力。

    在“渠道為王”的時代，銷售渠道體系的建設(shè)已成為國內(nèi)鞋企把握市場、競爭致勝的關(guān)鍵。鞋企借力渠道商，能成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，夯實競爭基礎(chǔ)。安踏采取獨(dú)立分銷商制，布局和管理全國市場，取得了輝煌。而奧康與紅蜻蜓對終端渠道的變革都在向規(guī)模化、集中化方向發(fā)展。