中國品牌服裝企業(yè)問題主要成因及其分析

    中國服裝品牌發(fā)端于改革開放，具有品牌意識是在上世紀80年代中后期，形成品牌熱潮在上世紀90年代中后期。也就是說中國服裝品牌的歷史也就20來年。反觀世界服裝品牌的成長已經(jīng)有100多年。世界十大服裝品牌，幾乎都產(chǎn)生在上世紀50年代以前。

    同樣，我們的服裝配套產(chǎn)業(yè)歷史更有限：職業(yè)模特從1988年才開始興起；中國服裝協(xié)會成立于1991年；服裝專業(yè)媒體歷史更短，《服裝時報》和《中國服飾報》成立也不過剛剛十年而已。所謂“培養(yǎng)一名貴族需要三代，培養(yǎng)一名紳士需要二代”。作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展高級階段的“品牌”，它是消費者的“宗教”，沒有時間的積淀和內(nèi)容的負載，沒有布道的故事，成就不了真正的品牌。

    品牌戰(zhàn)略缺失

    眼前的市場機會，不需要品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。改革開放初期，任何一個抓住市場機會的進入者都在饑渴的市場中迅速淘得了第一桶金，那是本土服裝企業(yè)的黃金時代，也是值得緬懷的時代。巨大的市場需求與新變化的市場空白點為企業(yè)帶來太多近距離的成長機會––機會主義時代不需要戰(zhàn)略就能活得很好。因此，企業(yè)不用思考未來如何生存的問題，而是隨市場機會的變化此一時、彼一時，形成不了品牌的核心競爭力。然而，原有的經(jīng)驗已經(jīng)完全不再適應今天的時代，今天的市場。我們正處在一個沒有戰(zhàn)略就可能會失去一切的時代。其實，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個虛幻的理論概念，它是通過對我們生存的環(huán)境進行科學分析，通過對需求空間、競爭空間的優(yōu)劣勢比較，尋找到品牌自身的核心競爭力以及尋找適合它未來生存與成長的空間。

    仍停留在時髦的“品牌概念”階段。品牌差異化經(jīng)營是尋找品牌核心競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)，而并非只是時髦的概念。一些經(jīng)營者游走在當下流行的差異化經(jīng)營概念之中：多品牌、國際化、虛擬經(jīng)營策略、品牌情感營銷、品牌終端制勝。結(jié)果往往因經(jīng)營能力不足或戰(zhàn)略思考的起點不高，致使這些美麗的概念往往只是浮在表面或表現(xiàn)在局部，無法滲透到企業(yè)的整體戰(zhàn)略經(jīng)營中，更無法實現(xiàn)品牌真正的性格化差異與自身特有的競爭優(yōu)勢。如果把幾個不同品牌的福建休閑男裝產(chǎn)品放在一起遮住商標，可能連業(yè)內(nèi)人士也難以分出其品牌歸屬––這是產(chǎn)品同質(zhì)化的典型體現(xiàn)。在品牌稀缺的年代，初級品牌競爭手段能夠獲勝，但是在目前這個面臨巨大沖擊的市場環(huán)境下，建立品牌核心競爭力已經(jīng)刻不容緩。我們可以借鑒一下西班牙著名品牌ZARA的核心競爭模式：顛覆品牌設計理念與經(jīng)營模式；迅速的時尚捕捉與復制力（前提）；無與倫比的渠道速度（運營模式）；豐富的品類（定位）；定價策略（定位）；超大店模式（運營模式）。

    服裝企業(yè)多屬于家族經(jīng)營形態(tài)––承襲著傳統(tǒng)的“小而全、大而全”和“肥水不流外人田”的農(nóng)業(yè)思維模式。家族制經(jīng)營模式適用于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，但一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定程度后，家族企業(yè)的弊端就立刻暴露其不容忽視的弱點。由于本土服裝企業(yè)擁有者們面臨的外部環(huán)境已經(jīng)跟他們創(chuàng)業(yè)初期大不相同，依靠家族形成的團隊，難以形成真正高效的組織與規(guī)范化管理，更難以形成科學化決策機制，也導致了服裝職業(yè)經(jīng)理人長期以來未能形成氣候。農(nóng)業(yè)時代的思維模式是“肥水不流外人田”，工業(yè)時代的思維模式是“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”，如果本土服裝企業(yè)家們不能突破農(nóng)業(yè)思想的藩蘺，將難以逾越品牌規(guī)?；?jīng)營的鴻溝。

    品牌經(jīng)營者往往是固守其隱性經(jīng)驗與固有的成功模式，難以將優(yōu)勢放大，且固步自封。企業(yè)的生命來源在于不斷的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的拐點也往往成了品牌的轉(zhuǎn)折點。在“一招鮮，吃遍天”之后，許多企業(yè)家往往守住一種產(chǎn)品或模式不放，缺乏繼續(xù)創(chuàng)新的勇氣。

    品牌相關(guān)人才匱乏

    國際品牌自然離不開職業(yè)經(jīng)理人的貢獻。Cucci的成功除了T臺上的湯姆?福特外，T臺下的總裁狄索爾是把瀕臨倒閉的古老品牌Gucci神奇復活的關(guān)鍵人物。美國VF公司CEOMcDonald則通過品牌整合和資本并購使這家總部位于新澤西的百年老店一躍成為世界最大的服裝商。

    而國內(nèi)服裝行業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人比例最低的產(chǎn)業(yè)之一。管理層近親繁殖，平均素質(zhì)和學歷偏低，這與服裝家族企業(yè)比例大有關(guān)。但這顯然成為阻礙品牌發(fā)展的瓶頸。引進職業(yè)經(jīng)理人并不是排斥家族人員，舉賢不避親，但應該加大選材范圍，家族里沒有的人才必須外聘！本土企業(yè)大多“因人設事”：家族里有這么一個人，就必須給他找點事做做；國際企業(yè)是“因事設人”：因為有這個崗位，所以聘用一個職業(yè)經(jīng)理人。還有的企業(yè)雖然聘請職業(yè)經(jīng)理人，但純粹作為擺件。有個溫州的經(jīng)理人就對報章大吐苦水說，年薪30萬的他竟做不了300元的主，原因是財務是老板娘。

    內(nèi)衣在服裝業(yè)是個例外，職業(yè)經(jīng)理人群體很活躍。婷美聘請原名人PDA營銷副總趙強為總裁；南極人更有500萬從貓人挖李曉平的“壯舉”。可以說，這些企業(yè)大多與正統(tǒng)的服裝圈“格格不入”。老板大多不是科班出生。如婷美的周楓，南極人的張玉祥，北極絨的吳一鳴都不是做服裝出生。他們和職業(yè)經(jīng)理人一道以保健品和IT行業(yè)的一些戰(zhàn)法，打跨正統(tǒng)的內(nèi)衣企業(yè)，發(fā)展速度極快，成為服裝業(yè)一道獨特風景。

    據(jù)服裝行業(yè)調(diào)查顯示，目前我國有5萬家左右的服裝企業(yè)，服裝設計師是服裝企業(yè)最急缺的，人才缺口高達15萬人。但是，國內(nèi)服裝企業(yè)并不缺乏單純的“流水線”式的設計師，而真正短缺的是懂得經(jīng)營設計的拓展型設計師。

    在中國，大部分生產(chǎn)服裝的企業(yè)對懂設計、會操作的人才求賢若渴，服裝人才的缺乏對企業(yè)的進一步發(fā)展壯大日漸形成桎梏。目前，服裝企業(yè)的招聘頻率比較密集，像招聘廣告中，幾乎每天都能看到一些服裝企業(yè)在招聘各類人才。服裝界的專家表示，目前國內(nèi)服裝企業(yè)數(shù)量雖多，但在世界知名的企業(yè)卻不多，做大、做強成了服裝企業(yè)一個迫切的目標，而人才的培養(yǎng)在此便起到了至關(guān)重要的作用。“中國只有優(yōu)秀的打版師，沒有優(yōu)秀的設計師”，國外設計專家的評語，顯示了中國服裝業(yè)作為“世界工廠”的尷尬。“我們可以把最新款的名牌皮具模仿得如假包換，卻設計不出富有靈感的原創(chuàng)作品，這在很大程度上制約了我國服裝業(yè)的發(fā)展”。

    看似復雜的各種因素中抽絲剝繭，仍舊能夠找到我國服裝品牌發(fā)展的路徑，關(guān)鍵在于各服裝企業(yè)能夠根據(jù)實際情況制定出適合自己發(fā)展的品牌戰(zhàn)略與策略。