中國男裝業(yè)分公司之殤
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前言：
自2006年始，基于諸多原因，男裝業(yè)涌現(xiàn)大量的分公司，以致于當時業(yè)內(nèi)人士驚呼男裝業(yè)渠道變革的時代已經(jīng)來臨。然而幾年以后，我們發(fā)現(xiàn)當初被總部寄予厚望的這些分公司最終表現(xiàn)差強人意，絕大部分虧損嚴重，甚至已經(jīng)走到面臨關(guān)閉或低價轉(zhuǎn)讓股權(quán)的痛苦邊緣 — 筆者以行業(yè)人員身份，剖析中國男裝業(yè)的分公司困結(jié)。
（一） 分公司成立之因
06年暖冬、07年雪災(zāi)、08年金融危機 — 中國男裝業(yè)經(jīng)過1998—2005年的高速發(fā)展后連續(xù)3年徒然面臨巨大經(jīng)營壓力，原本脆弱的市場利益渠道結(jié)構(gòu)和粗獷的企業(yè)管理發(fā)展模式面臨巨大挑戰(zhàn)。“硬傷＋軟傷，外傷＋內(nèi)傷” — 以商務(wù)休閑概念為主導(dǎo)的男裝業(yè)一夜之間丟掉以省級代理為主模式的大壁江山，因而無奈之下重金設(shè)立全資省級分公司，直接接受市場挑戰(zhàn)。
此前，以閩派為代表的男裝版塊集群品牌的運營特點是先用代理制的方式發(fā)展全國市場，采用“全國撒網(wǎng)，重點培養(yǎng)”的方式執(zhí)行；以成都、長沙、杭州和廣州為主的品牌則是深耕某一區(qū)域大獲成功后再以分公司的模式走向另一個區(qū)域發(fā)展（本文略）。前者是因為某一重點區(qū)域的省級代理商“停擺”而無奈之下由公司接手操盤該區(qū)域市場，因而我們發(fā)現(xiàn)這類分公司具有以下幾個明顯特征：
【1】分公司的成立是“被逼”的，自始即是被動的 — “逼婚式”；
【2】成立分公司的區(qū)域，俱為經(jīng)營不良或市場基礎(chǔ)差的區(qū)域 — “強心針”；
【3】分公司的成立是匆忙的，籌備不足 — “沖動型”；
【4】分公司的成立是在沒有任何成功模式借鑒或規(guī)范的項目評估下誕生的 —“先行先試”；
【5】分公司是在行業(yè)泡沫高漲的大環(huán)境下誕生的 — “供大于求，價格背離價值”。
從以上可以看出，“先天不足”是分公司DNA最主要的硬傷，這也為后來的運營埋下了極大的隱患。
（二） 分公司運營的三大軟肋
因涉及一些較為敏感的因素，服飾行業(yè)的分公司大多以區(qū)域物流中心或辦事處的名義出現(xiàn)，銷售展廳或?qū)Ｙu形象店以個體的名義注冊經(jīng)營。無論品牌大小，所有的分公司幾乎都存在以下方面的運營軟肋：
1：缺乏前期規(guī)范的市場發(fā)展與運營評估
我們知道，男裝行業(yè)的分公司幾乎都是因為該區(qū)域原有代理商不能或不愿繼續(xù)經(jīng)營而由公司被動接手的，真實的情況往往是這樣：A.某省代理商欠款公司XXX萬，該代理商已經(jīng)無力償還或不愿現(xiàn)金償還因而引發(fā)公司拒絕出貨從而無法持續(xù)經(jīng)營，由公司成立分公司運營該區(qū)域；B.同類品牌在該省發(fā)展良好，而本品牌的市場擴張速度和績效嚴重落后于同行，該代理商不堪忍受公司的業(yè)績重壓而自動退出該市場，由公司成立分公司運營該區(qū)域。
事實上，由于大多轉(zhuǎn)型專賣的品牌前期都是散貨批發(fā)出身，故在專賣轉(zhuǎn)型的過程中呈現(xiàn)幾種基本的市場銷售形態(tài)：散批、定點、專賣、特賣；又因為市場專賣轉(zhuǎn)型前期代理商的壓力較大（市場推廣、銷售支持、團隊費用和大比例庫存等），銷售網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)收款項的比例越來越高，呆賬壞賬越來越頻繁；老加盟商銷售偏低，有質(zhì)量的新加盟商不但成本高，而且新增數(shù)量少，綜合狀況導(dǎo)致代理商只能選擇放棄。
與原代理商交接業(yè)務(wù)的過程中，必然產(chǎn)生代理商、分公司、終端經(jīng)銷商三方的矛盾，主要在以下幾個方面：
◆ 原代理商的市場支持虧損（包括廣告報銷、道具報銷）要求公司全部承擔；
◆ 原代理商與終端經(jīng)銷商的呆賬壞賬和其它應(yīng)收帳款一概由公司承擔；
◆ 原代理商按照網(wǎng)點數(shù)量（不論質(zhì)量）要求公司按固定金額給予補貼市場開發(fā)費用；
◆ 原代理商的庫存（不論年份、質(zhì)量）要求公司按出貨價回收。
這樣，業(yè)務(wù)交接產(chǎn)生2種基本狀況：分公司接手原代理商一切市場債權(quán)債務(wù)，分公司承擔巨額不良庫存；談判破裂，分公司接管該市場，而原代理商同時在該區(qū)域市場（主要是原終端經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中）內(nèi)大肆拋售庫存（嚴重影響品牌形象）！
因而分公司一成立就面臨病態(tài)的市場局面，可謂千瘡百孔，包括經(jīng)銷形態(tài)各異的市場格局、不斷惡化關(guān)系的原終端網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商和嚴重受損的品牌形象！
分公司成立前，缺乏對該區(qū)域市場的基本調(diào)研：原加盟商質(zhì)量及后續(xù)發(fā)展、市場現(xiàn)狀、商品組合與銷售策略、團隊組建和運營模式設(shè)計、投入產(chǎn)出和成本收益等，更沒有充分的論證和籌備—這個分公司是否應(yīng)該設(shè)立，有哪些具體壓力，能否在階段內(nèi)克服和扭轉(zhuǎn)等。故而心存僥幸，匆忙立項，以小失大，類似于先殺豬后談價，死要面子活受罪。
雖然這樣的糟糕現(xiàn)狀事實證明了其原始和致命的傷害力，然而在成立分公司的前期并沒有得到基礎(chǔ)的重視，這為分公司的運營前景直接蒙上了永遠傷痛而揮之不去的陰影！
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