打造服裝強國法則之五：商業(yè)顛覆力

    在新的發(fā)展時期，關(guān)鍵就是要抓住“第二產(chǎn)業(yè)鏈”

    “創(chuàng)意再好，如果最后出不了銷售成果，這都算不上是成功創(chuàng)意。”上海杰比迪企業(yè)形象策劃有限公司陳列顧問師廖超平說，設(shè)計師應(yīng)該學(xué)會將自己的創(chuàng)意與市場對接。

    尤其是，在2009年，國際平價服裝大牌頻頻加快在中國擴張的時候。ZARA在中國門店已超過60家，HM繼在香港、上海等地開設(shè)14家店后，又在北京開了兩家；UNIQLO計劃在中國每年新開100家店鋪……

    這是一次市場的大顛覆。

    美國的GAP感受了這種震撼力量。

    2009年6月5日GAP公布業(yè)績報告，截至5月30日的四周，總銷售額下降5%，并在2008年1季度被西班牙快品牌ZARA反超。

    其實，轉(zhuǎn)折發(fā)生在2003年。以快著稱的ZARA們，打敗了時髦而平價的GAP，而時髦而平價正是GAP的曾經(jīng)的法寶。

    “是錯誤的定價、沒能廣泛在線銷售、無法吸引消費者，導(dǎo)致該品牌沒能趕上競爭對手。”美國Gap公司董事長兼首席執(zhí)行官格倫墨菲如此承認。

    于是，GAP在2006年創(chuàng)建其首個在線零售品牌Piperlime后，在線業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)表現(xiàn)出強勁增長潛力。

    “這是模式的改變，”孫瑞哲認為，中國紡織產(chǎn)業(yè)第二次的提升，重點應(yīng)放在商業(yè)變革上。

   他舉例說，為什么戴爾異軍突起，戴爾電腦本身比其他企業(yè)有什么高妙之處嗎？未必，是商業(yè)模式使戴爾成長成為一個很有競爭力的公司。

    “我們不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，還要關(guān)注產(chǎn)品如何變成商品的問題。”他說。

    其實，ZARA表面上看，是時尚，快速反應(yīng)，價格平民化，其實表現(xiàn)了一種新型的服裝SPA品牌運營模式。

    而在這一模式的沖擊下，傳統(tǒng)的百貨店、直營店、特許加盟等商業(yè)模式也發(fā)生了根本性的變化。

    這種模式，就是“自有品牌服裝專業(yè)零售商”，特點是商品所有者和店面品牌一致，并且“誰所有，誰經(jīng)營”。

    其優(yōu)勢為成本低廉，因為它減少了從生產(chǎn)到銷售的中間環(huán)節(jié)，大大節(jié)約了渠道成本。

    比如ZARA對消費者需求把握就很成功，該品牌負責(zé)人AmancioOrtega曾說過，他成功的秘訣就是“永遠一手攥著工廠，一手托著顧客，盡可能讓雙手互助。”

    在中國，“海瀾之家”雖然運用了特許經(jīng)營加盟，但加盟商提供了一定的場地、資源和一部分運營資金，店面運營管理都是由“海瀾之家”操作。由此，對終端的控制力更強。

    而在諾奇，沒有工廠，甚至沒有設(shè)計，比如在福建休閑基地，他們就在當(dāng)?shù)貙ふ屹I手，到加工廠挑選適合的產(chǎn)品，進行會員制為中心數(shù)字的營銷。

    通過網(wǎng)絡(luò)，在全國各地賣出了什么服裝，總部都能第一時間看到，甚至連面料商都能看到企業(yè)最快信息，從而盡心重新配貨。

    其供應(yīng)鏈則是最快的7天，平均是三個禮拜。

    而對于周成建說，一張訂單的處理周期原來要10天，現(xiàn)在只要2-3天。

    其實，IT系統(tǒng)的高效運營，對于ZARA來說的確是一個非常關(guān)鍵的技術(shù)支撐體系。對于ZARA而言，它的核心就是快速反應(yīng)機制。

    所有東西都圍繞“快”，體現(xiàn)轉(zhuǎn)瞬即逝的流行。投入的資源，物流的方式，乃至加工基地的選擇，首先考慮的是快速反應(yīng)。沒有IT系統(tǒng)的合理安排與預(yù)測，這個快速反應(yīng)的機制是無法實現(xiàn)的。