國(guó)產(chǎn)鞋服企業(yè)頻頻收購(gòu)海外品牌搶占高端
頻頻收購(gòu)，意在借力搶占高端
為何國(guó)內(nèi)本土品牌在發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，都把眼光瞄向了海外品牌？不少業(yè)內(nèi)專家分析認(rèn)為，其中最重要的原因是：國(guó)內(nèi)高端品牌缺失，如何搶占高端市場(chǎng)成了眾企業(yè)的心頭恨，借力海外品牌是不得已而為之。
廣州鞋業(yè)商會(huì)秘書長(zhǎng)陳小敏認(rèn)為，高端品牌的文化價(jià)值來(lái)自于其歷史價(jià)值、傳統(tǒng)文化及所包容的社會(huì)觀念，歐美品牌往往都具有較長(zhǎng)的歷史價(jià)值，容易在消費(fèi)者心中形成優(yōu)質(zhì)、高貴的形象；而國(guó)內(nèi)鞋服品牌歷史短，文化積淀薄，難擔(dān)高端重任，“與其花大力‘造’一個(gè)高端品牌，還不如直接‘買’一個(gè)。”
比如達(dá)芙妮，多年來(lái)堅(jiān)持做大眾市場(chǎng)，將街鋪視為主要的銷售渠道，而在高端市場(chǎng)卻鮮有作為，難以與走中高端路線的百麗、星期六(14.00,-0.51,-3.51%)等品牌抗衡。而該企業(yè)今年收購(gòu)的Full Pearl是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(yè)(上海)有限公司，主要經(jīng)營(yíng)中高檔女鞋的零售業(yè)務(wù)，共經(jīng)營(yíng)“愛意(AEE)”、“愛魅(Ameda)”、ALDO 和Jessica Simpson4個(gè)品牌。這些品牌將代表達(dá)芙妮在百貨商場(chǎng)與百麗、星期六的系列中高端品牌“同臺(tái)競(jìng)技”。
而奧康鞋業(yè)高調(diào)收購(gòu)萬(wàn)利威德在大中華區(qū)的所有權(quán)之后，該企業(yè)董事長(zhǎng)王振滔更是公開表示，奧康將組建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行包裝策劃和品種開發(fā)，主攻高端市場(chǎng)；計(jì)劃投入5億~6億元，3年內(nèi)打造成在中國(guó)乃至亞太最具競(jìng)爭(zhēng)力的高端品牌，進(jìn)駐300多家國(guó)內(nèi)高端商場(chǎng)。由此可見，收購(gòu)海外成熟品牌，不僅可為中國(guó)企業(yè)未來(lái)進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)埋下伏筆，還可在短期內(nèi)助企業(yè)搶奪國(guó)內(nèi)高端份額。
分析
收購(gòu)成功，是另一個(gè)磨合期的開始
很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都知道，收購(gòu)本身需要較長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備溝通，必須經(jīng)歷所謂“戀愛”磨合期，而收購(gòu)之后，如何將海外品牌本土化、實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化等問(wèn)題逐漸浮出，是另一個(gè)磨合期的開始，“這個(gè)過(guò)程至少需要五年左右時(shí)間，在這幾年的試水階段，將面臨不可避免的陣痛期。 ”
奧康鞋業(yè)行政中心宣傳部主任王海龍認(rèn)為，成功收購(gòu)后，本土企業(yè)該解決以下兩個(gè)問(wèn)題：首先，如何組建一支獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)去運(yùn)作海外品牌，一些企業(yè)仍然按照經(jīng)營(yíng)本土品牌的思路對(duì)待之，最終導(dǎo)致外來(lái)者水土不服。王海龍向記者透露，奧康收購(gòu)萬(wàn)利威德之后，將組建具備國(guó)際化管理理念團(tuán)隊(duì)，解決了“人”的問(wèn)題也就解決了理念的問(wèn)題。之后再借助現(xiàn)有的銷售渠道為之打開市場(chǎng)，重點(diǎn)以一線城市高檔百貨“店中店”的模式進(jìn)行擴(kuò)張。
專家提醒
海外收購(gòu)謹(jǐn)防“替別人養(yǎng)孩子”
廣州鞋業(yè)商會(huì)秘書長(zhǎng)陳小敏認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)走向海外，是大勢(shì)所趨；海外品牌相繼被收購(gòu)，也從側(cè)面反映了國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)的品牌大洗牌和中國(guó)鞋服品牌在國(guó)際市場(chǎng)地位的快速提升。但在收購(gòu)過(guò)程中需要理性，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，倘若企業(yè)只收購(gòu)海外品牌在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，那就很有可能是“替別人養(yǎng)孩子”，到頭來(lái)竹籃打水一場(chǎng)空；而如果把設(shè)計(jì)、產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)全盤接收，原本精于制造的中國(guó)企業(yè)就要在繁雜的企業(yè)管理方面大花心思，成效尚需市場(chǎng)考驗(yàn)。
奧康鞋業(yè)行政中心宣傳部主任王海龍也強(qiáng)調(diào)，不要逞一時(shí)之強(qiáng)而盲目收購(gòu)，要對(duì)海外品牌的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品特點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)模式等基本問(wèn)題分析透徹。這點(diǎn)上皮爾卡丹收購(gòu)案正是前車之鑒，其授權(quán)運(yùn)營(yíng)模式在中國(guó)市場(chǎng)涉足領(lǐng)域較多，分支雜亂，在業(yè)界倍受詬病。即便將來(lái)本土品牌對(duì)其重新策劃運(yùn)作，也會(huì)因該品牌曠日持久的模式慣性消耗巨大。
