企業(yè)戰(zhàn)略經典三問

   為什么電腦公司長不大？

    為什么波音不做發(fā)動機？

    為什么中石油要做酒店？

    ……

    這些令人費解的現象都和企業(yè)的戰(zhàn)略分不開，和企業(yè)的價值鏈選擇有關。

    在企業(yè)的經營活動中，并不是每個經營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。要保持企業(yè)在行業(yè)內的核心競爭優(yōu)勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優(yōu)勢，尤其是價值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。

    一、為什么電腦公司長不大？

    當前，正值電腦行業(yè)大變革、大發(fā)展的時代，但你會發(fā)現，很多將產業(yè)鏈做全的電腦公司都長不大，而那些少有的大公司大多是選擇產業(yè)鏈上的細分環(huán)節(jié)。比如，微軟只做軟件，英特爾只做CPU，富士康只做電腦零配件，而戴爾只做電腦組裝，這些電腦公司都對自己的價值鏈進行了選擇和細分。

    通常情況下，一個產業(yè)的成熟度越高、各項職能越完善，企業(yè)就越傾向于做價值鏈的減法，將那些并非是企業(yè)優(yōu)勢、又會過多消耗資源的價值鏈環(huán)節(jié)剝離出去，向外尋求職能服務以節(jié)約成本與提高效率。電腦行業(yè)顯然是一個成熟度極高的產業(yè)，其鏈條上的各項職能都已經趨于完善，因此無論是行業(yè)內的大公司還是剛剛涉足的小企業(yè)，選擇進行價值鏈的減法都是明智之舉。

    以戴爾公司為例，其開始進入電腦業(yè)時，整個產業(yè)的發(fā)展已經相當成熟：產品相似度高，顧客的購買轉換成本低。如何能在如此激烈的競爭中取得自己的一席之地，是戴爾公司要解決的首要問題。戴爾公司注意到，經過多年的市場培育，電腦消費者早已不再對產品技術、性能一無所知，聽任廣告推銷才決定購買意愿，而是對產品有著更高、更個性化的需求。有了這一認識，戴爾公司將價值鏈鎖定在電腦的最終組裝和銷售環(huán)節(jié)上，將電腦配件的生產、甚至是主板的次級組裝都外包出去，通過對電腦最終組裝環(huán)節(jié)的控制來滿足客戶對電腦購買的不同需求。同時，戴爾采取的“直銷模式”省略了價值鏈的中間商環(huán)節(jié)，不僅創(chuàng)造了比競爭對手更為低廉的成本，更取得了與供應商關系的主動權，極大地提高了戴爾的競爭優(yōu)勢。

    戴爾公司雖然只選取了價值鏈的部分環(huán)節(jié)進行發(fā)展，但卻通過對電腦的最終組裝和銷售環(huán)節(jié)的把握實現了對整個價值鏈的控制。對于戴爾來說，表面上是放棄了價值鏈上的某些利潤環(huán)節(jié)，但實際上卻是通過戰(zhàn)略選擇實現了企業(yè)資源優(yōu)勢與行業(yè)環(huán)境的最佳結合。

    聯想作為電腦公司有著過長的價值鏈，正是基于中國電腦行業(yè)初期發(fā)展尚不完善的原因而形成的，而聯想若要進一步躋身世界頂級電腦企業(yè)的行列，進行價值鏈的簡化是一個必然選擇。因為你不能指望依靠“大而全”卻缺乏核心競爭優(yōu)勢的價值鏈，去和別人的集中優(yōu)勢相抗衡。