控制力決勝市場
決定市場業(yè)績的，是對產(chǎn)品、品牌、渠道和供應(yīng)鏈進行有效配合和控制的綜合能力
不過判斷商業(yè)走勢并調(diào)整策略，和讓自己的產(chǎn)品真正在零售市場中取得好業(yè)績是兩回事，后者考驗的是企業(yè)如何進行有效控制。
一位考察過ZARA西班牙總部的人士曾描述過令他驚訝的場面：一個非常寬敞的設(shè)計大廳，200多位來自世界各地的設(shè)計師同時忙碌工作，各人將設(shè)計初稿傳給各組組長，組長篩選出款式后，傳到總設(shè)計師處的電腦，只要總設(shè)計師在電腦上按下“確定”，圖紙便進入生產(chǎn)程序。
28天后，這個圖紙上的衣服就同時掛上了世界各地ZARA的專賣店。在歐洲則更快，只需要12天。
兩個同步運作的系統(tǒng)支撐著這個快速運作的核心。第一個是情報系統(tǒng)，遍布世界各地的ZARA時裝情報員將設(shè)計大師的最新作品精髓發(fā)回總部；另一個是物流體系，“這是我見過的最先進、效率最高的物流系統(tǒng)。”該人士說，他在ZARA20萬平方米的倉庫，只看到大約100個人工作。
當這樣的事情每天周而復始地發(fā)生時，就造就了ZARA無與倫比的市場控制力。
于是，從ZARA進入中國第一天起，它不但成為中國品牌的對手，更成為它們的老師和榜樣。
不過學習并非簡單模仿和照搬。
比如太平鳥，雖然公司也在極力打造快時尚，甚至目前每年已經(jīng)能夠推出4500多個新款，達到ZARA的近一半，而且門店數(shù)量也在飛速增長，但公司依然把這個模式把握在可控范圍內(nèi)。“只要我同意，太平鳥的時尚速度還可以更高，但我們在故意降速度，按自己的標準完善。”張江平說。
同時，公司的“快速時尚”明顯帶有自己的痕跡。
雖然同是款多量少，不過太平鳥更偏重借鑒日本風格：產(chǎn)品更加修身、更符合亞洲人的身材特點，在流行趨勢上也與世界同步。
“我覺得東京是亞洲最潮流、最有活力的地方，他們的視線是整個亞洲時尚，把整個亞洲最前沿的東西拿過來。我們的視線也一樣，符合太平鳥性格的東西、符合顧客需求的東西，會放到每一季產(chǎn)品和設(shè)計開發(fā)當中，讓我們的顧客能夠以最快速度感受到當前的時尚潮流。”太平鳥總經(jīng)理陳紅朝說。
公司也把渠道策略控制在能力范圍之內(nèi)。一線大城市核心商圈是國際品牌的必爭之地，資金和品牌上的差距使國內(nèi)品牌在起點上就已經(jīng)落后。而太平鳥選擇以二、三線城市為根據(jù)地，逐步擴張到一線城市的渠道策略，即在二三線城市建立龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，在一線城市則進入百貨商場設(shè)立專柜和開設(shè)少量專賣店，根據(jù)發(fā)展情況逐步占據(jù)一線大城市的“快速時尚”份額。
“我們尋找和發(fā)現(xiàn)無可替代的一切，包括最具創(chuàng)意的人才、最有創(chuàng)新精神的生產(chǎn)商以及最有活力的制度，給市場奉獻最獨特的時尚。”張江平說。
美特斯邦威同樣具備強大的開發(fā)能力。
2009年，公司的設(shè)計團隊共推出了4000多個新款，另外公司新品牌ME＆CITY從生產(chǎn)到上架只需要20-30天。
不過在去年，美邦門店銷售與開店狀況都不太理想，主要由于去年的存貨、加盟商在危機中普遍是?，F(xiàn)金而不是保門店業(yè)績以及沒有訂貨指標等問題，還有公司耗費了大量精力發(fā)展直營大店，而分散了對加盟體系的拓展。
這讓公司下大力氣進行改進，比如動用5.1億元資金建立自動化立體倉儲配送系統(tǒng)，其自動分揀配送裝箱系統(tǒng)來自荷蘭VANRIET。采用這套系統(tǒng)后，公司工作效率提高了4倍，訂貨會由原來的4次增加到7次。
效果也相當明顯，從去年四季度看，公司加盟體系的銷售已經(jīng)開始有所增長，今年部分加盟商的開店意向也出現(xiàn)了積極狀態(tài)。
即便如此，公司依然準備加強控制力度，比如專注于提高門店效率。
分析人士認為，國內(nèi)品牌服裝行業(yè)整體發(fā)展時間不長，門店效率尚有很大提升空間，任何時候都要注重門店的精耕，提升零售的效益。
美邦希望在今年將直營門店效率控制在一個較好的水平上，為此，公司計劃首先從產(chǎn)品入手，繼續(xù)通過細化產(chǎn)品系列與類別，使產(chǎn)品更豐滿化，加強主題故事產(chǎn)品推廣，以及實現(xiàn)產(chǎn)品的定位更清晰全面；全面提升門店形象，完善貨品布局、強化產(chǎn)品組合，提高陳列搭配組織能力，并且更好的考慮消費者行為；加大培養(yǎng)有能力的店長級一線人員。推行門店經(jīng)理制，使店長的職權(quán)加大，以及幫助他們提升能力，以提高快速反應(yīng)和決策能力；重視門店的績效管理，建立財務(wù)經(jīng)營績效管理部，對門店經(jīng)營提出建議并及時改進。
而對2009年市場業(yè)績并不理想的ME＆CITY，公司同樣認為能夠通過有效的控制實現(xiàn)突破。
目前，通過公司優(yōu)秀的品牌運營、渠道管理和供應(yīng)鏈管理能力，這種突破已經(jīng)慢慢體現(xiàn)。比如營銷宣傳，在經(jīng)過了一系列頗具創(chuàng)新精神和想象力的營銷之后，不久前，公司還讓自己出現(xiàn)在國際著名時尚雜志中——上了《VOGUE》一整版的廣告，夾在香奈兒和蘭蔻中間；而在國內(nèi)時尚雜志中，ME＆CITY更是經(jīng)常與ZARA和H&M等國際品牌一起，為讀者提供時尚搭配的穿著建議。
不過值得注意的是公司對最近一直力推的大店的控制力，分析人士說，由于新開大店過多，給美邦帶來了費用增長過高的問題，比如一次性鋪開上百家店，規(guī)劃上不太合理，成本收益時間沒有匹配好。同時，門店和總部建設(shè)需要增加很多人才，人工成本也大大增加。這些問題給公司增加了很多成本支出。
其實對于擴張問題，張江平和中國動向的陳義紅看得很清楚。
陳義紅在2005年完全可以收購KAPPA的全球使用權(quán)，但他最終還是放棄了這個看起來“性價比”更高的選擇，因為陳義紅自己認為他只了解中國市場，只熟悉中國消費者，海外市場則缺乏把握，無法控制。
“還是應(yīng)該不停鍛煉‘身體’，把每個‘器官’都練健康了”，張江平也說，“首先應(yīng)該完善內(nèi)部管理，否則得到的可能是高成本和混亂。”
