出路與出路——服裝代理商的“歸宿”
這是關(guān)于服裝代理商未來“前途”的再一次集中探討，品牌商的直營化趨勢、行業(yè)集中度的進一步提升，以及海外品牌股權(quán)變更后的戰(zhàn)略調(diào)整等等，“成就”了越來越多品牌商與代理商之間的官司與糾紛。而這些糾紛讓業(yè)界更清楚意識到通行幾十年的代理模式的“局限”。
可派起訴韓國SKN不意味中國代理商享有本土的“道德優(yōu)勢”，PRADA拒絕中國代理商股份收購要求也不表明，代理商對品牌商享有“生意”上的優(yōu)先權(quán)。實際上，近期，有關(guān)國內(nèi)代理商與外國品牌商，乃至國內(nèi)一線品牌商之間的商業(yè)糾紛，所反映的問題不是品牌商的無情，而是中國代理商進一步向上發(fā)展的艱辛與茫然。
在行業(yè)集中度進一步提升，市場成熟到品牌商擁有足夠?qū)嵙@開代理商，直接向零售領(lǐng)域挺進的時候，追逐更大利潤的品牌商對眼下代理加盟模式的“反思”也在情理之中。那么，這個時候，代理商的前途又在哪里？
危 機
北京木樨園，這個華北最重要的服裝集散地之一，來自東北、華北的服裝商常年混跡于此，而品牌意識的覺醒造就了近些年來木樨園的品牌化潮流，許多原先的代理加盟商開始了“造牌運動”。
一位劉姓來自東北的羽絨服生意人，在最近幾年的經(jīng)歷，充分說明了加盟商對品牌的“渴求”。
由于相信作為加盟商、經(jīng)銷商沒有很好的前途，而且也不能長久，始終認為服裝經(jīng)銷只是個過渡階段的劉先生在最近幾年瘋狂地推出自己的羽絨服品牌。劉先生幾乎一年推出一個品牌，但大多數(shù)品牌的壽命也只有一年。
因為實力的欠缺，以及競爭的激烈，再加上劉先生本人對市場的不尊重——不在意產(chǎn)品的品質(zhì)而是報以這個品牌不行明年再換一個的態(tài)度，導(dǎo)致劉先生到目前為止仍沒有具有市場影響力的品牌，他依然只是個服裝代理經(jīng)銷商。
眼下，劉先生的經(jīng)歷表明代理加盟商轉(zhuǎn)型品牌商的艱難，實力不足，是大多代理商加盟商難以涉足品牌獨立運營的原因。同時，劉先生的一系列作為也意味著，國內(nèi)代理商對于自身的發(fā)展前景存在很強的危機感。
危機感一方面來自自身所擁有底牌的薄弱，品牌不是自己的，“賺再多的錢，還是替別人打工，沒有主動權(quán)”。而另一方面則是經(jīng)濟環(huán)境的變化。服裝生意的難做、利潤的薄弱導(dǎo)致更多品牌商追求利潤的最大化而開始直營。這些品牌商已經(jīng)逐步走出新興市場的開拓階段，對于采用代理加盟這種低成本市場擴張手段正表現(xiàn)出越來越低的興致。資金實力、管理能力等方面的提升，以及尚未開發(fā)、沒有銷售網(wǎng)點的區(qū)域市場所剩不多，讓品牌商有能力在已被代理加盟商攻占的市場內(nèi)精耕細作般地實行直營，以減少中間層，獲取更大利潤。
鐵獅東尼在最近幾年內(nèi)的轉(zhuǎn)型，部分說明了這一趨勢。這個行業(yè)中游品牌在過去幾年從批發(fā)市場向零售市場的轉(zhuǎn)型，曾“無情拋棄”了許多跟隨于他的代理加盟商。
在東北——鐵獅東尼的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，批發(fā)市場中強勢的鐵獅東尼為適應(yīng)競爭獲得更大競爭優(yōu)勢，以及更高利潤回報，開始向零售市場轉(zhuǎn)型。他告訴過去批發(fā)市場中的經(jīng)銷商，要么離開，要么跟著鐵獅東尼一起投入更大成本開品牌店，進價格更高的主攻零售市場的貨品來共同開拓東北的零售市場。
“品牌要發(fā)展必須這樣做，以前批發(fā)市場的經(jīng)銷商如果無法適應(yīng)變化，那也沒有辦法，因為這對我們也是事關(guān)生死的一次轉(zhuǎn)型。”鐵獅東尼董事長劉必勝對此的解釋充分且合理。
但這也加深了代理加盟商的不信任感，“做零售市場就放棄批發(fā)市場的合作伙伴，那么，等零售市場布局完成，零售市場中的合作伙伴是不是也會被放棄？”
鐵獅東尼的轉(zhuǎn)型展現(xiàn)了代理加盟商的“弱勢”地位。他進一步發(fā)展，可能就將演變成眼下，國內(nèi)如美邦這樣一線品牌的直營化——品牌的強勢足以讓品牌商繞開部分代理商而直接布局零售市場。
出路
目前，擺在代理加盟商面前的，是關(guān)于未來發(fā)展空間的問題，市場集中度的進一步提升，代理加盟商該如何生存?
從眼下發(fā)達市場現(xiàn)實經(jīng)驗來看，幫助品牌商完成市場布局后，代理商大致有三個發(fā)展方向，即成為渠道商、轉(zhuǎn)型品牌商，以及被品牌商收購。
品牌的直營化并不表示代理加盟模式的終結(jié)，成熟的發(fā)達市場也有代理商。只不過，發(fā)達市場的代理商并不像眼下國內(nèi)代理商那樣職能單一，他們的定位是控制零售渠道，將進入零售市場的渠道集成打包“出租”給想要進入的品牌商。
最成功的案例就是日本的商社，比如伊藤忠，以及中國香港的利豐集團。
這些渠道商擁有某個市場的成熟完善且極富競爭力的渠道資源，比如，很多不可復(fù)制的位于黃金地段的商鋪都是渠道商的自有物業(yè)，或長期租賃合作，這些渠道商還擁有完善的物流倉儲體系，品牌商想進入這個市場，很難繞開這些渠道商，不然，品牌商就需要花費更大的成本代價來獲得商業(yè)資源。
同時，這些渠道商會為品牌商制定詳細的市場拓展方案，包括法律層面的提醒建議、管理輸出、當(dāng)?shù)厥袌龅娜藛T聘用薪酬體系搭建、詳細的市場數(shù)據(jù)與市場分析、政府政策層面的溝通與準(zhǔn)入，共享本土人脈資源以免受到地方保護主義的干擾，以及幫助或主導(dǎo)品牌商在當(dāng)?shù)厥袌龅膬r格談判等服務(wù)。
在這方面，最為典型的就是日本的伊藤忠了。由于從外部進入日本市場很難，比起與外部品牌直接進行交易，當(dāng)?shù)叵M者更信得過像伊藤忠這樣的“商社”，認為“即使價格高一點也沒有關(guān)系”。因此，在伊藤忠強大的渠道品牌影響力，及對零售的高度整合的作用下，伊藤忠掌握有近130家歐美時尚品牌在日本的運營，從高到低、從奢侈到休閑的各類品牌兼有。伊藤忠?guī)缀醭蔀楹Ｍ夥b品牌進入日本最重要的、且難以繞開并“拋棄”的“通路”。
除了繼續(xù)深化，集成商業(yè)資源，打造渠道品牌影響力，服裝代理商的未來發(fā)展方向還有轉(zhuǎn)型自有品牌運營。
實際上，在國內(nèi)市場，由代理商轉(zhuǎn)型打造出來的成功品牌的案例并不少，只是由于代理商轉(zhuǎn)型品牌商的這波發(fā)展潮流在最近十多年來才興起，品牌的發(fā)展時間較短，導(dǎo)致規(guī)模不夠大而沒有凸顯。
作為鐵獅東尼之前在東北的代理商，王軍在早些年成功轉(zhuǎn)型品牌商，創(chuàng)建了路易英博品牌，到目前，其已擁有100多家專賣店，發(fā)展態(tài)勢很好。只是由于時間較短，缺乏足夠積累而不為人知。
不過，對于國內(nèi)數(shù)以萬計的廣大代理商而言，能最終成功轉(zhuǎn)型品牌商的仍將是少數(shù)，畢竟，市場對品牌的容納有限，且代理商轉(zhuǎn)型品牌商有先天的劣勢。
比如資金實力的欠缺，以及對品牌整體層面的把握不足等等。
相關(guān)分析人士表示：“代理加盟商擅長的領(lǐng)域是零售市場，但他們對品牌的整體把握、戰(zhàn)略定位是相對陌生的。比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，代理商可以外包，但是產(chǎn)品品質(zhì)的控制把握并不容易掌握，如果產(chǎn)品品質(zhì)不合格，品牌很難立足。還有在產(chǎn)品的設(shè)計層面，通常代理商是非常了解市場的潮流，知道市場需要什么樣的產(chǎn)品，但如何設(shè)計生產(chǎn)出這種產(chǎn)品，剛轉(zhuǎn)型品牌運營的代理商的執(zhí)行力還是有一定欠缺的。”
