危機(jī)管理，您準(zhǔn)備好了嗎？
編前語：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。市場風(fēng)云變化莫測，一場危機(jī)對于企業(yè)來說就像疾病一樣防不勝防。作為企業(yè)的管理層，更要時(shí)刻居安思危。企業(yè)的發(fā)展史，就是一部與危機(jī)不斷斗爭的歷史。當(dāng)企業(yè)陷于危機(jī)時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好企業(yè)的危機(jī)管理，避免或者減輕危機(jī)所帶來的嚴(yán)重?fù)p害和威脅。如果危機(jī)真的來襲，作為管理者，Are you ready？
精彩回放：
在今年博鰲亞洲論壇年會的青年領(lǐng)袖圓桌會議上，參會嘉賓們就“危機(jī)和危機(jī)下的綠色解決方案”這一話題進(jìn)行了探討。在討論中，關(guān)于“豐田危機(jī)究竟是質(zhì)量危機(jī)、管理危機(jī)還是公關(guān)危機(jī)”以及企業(yè)如何應(yīng)對危機(jī)等話題，嘉賓們展開了激烈辯論和觀點(diǎn)闡述。
薩德佩•布瑞奇（CNBC財(cái)經(jīng)電視頻道亞太區(qū)總裁兼董事總經(jīng)理）：我覺得所有的大企業(yè)都應(yīng)該這樣做，如果你考慮世界上成功公司的情況，他們都是社會上非常負(fù)責(zé)的企業(yè)，我完全同意這樣的觀念，確實(shí)是一種成本，絕對是一種投資，是一種必要地投資，如果做得好的話可以給企業(yè)帶來很多年的分紅，忠誠度、品牌、名聲，使公司走在可持續(xù)發(fā)展的途徑上，我認(rèn)為任何成功的企業(yè)都應(yīng)該這么做。豐田現(xiàn)在碰到的問題是安全問題還是公關(guān)問題呢？我覺得它只是一個(gè)管理不善的問題，我覺得公關(guān)問題或者是質(zhì)量問題，如果不解決的話，管理問題一樣不能解決，所以我認(rèn)為這不僅是剎車片的問題，主要是毀了很多年建成的名聲。
劉立榮（金立通信設(shè)備有限公司董事長）：我覺得，企業(yè)首先來講把自己做好，它已經(jīng)承擔(dān)了很大的社會責(zé)任，如果在能力之外做更多地投入，我覺得是成本，但它要運(yùn)作好了，會成為企業(yè)的收益，對你的品牌、對你的客戶忠誠度，都會是非常好的一種收益。
記者手記：隨著經(jīng)濟(jì)市場化、全球化、信息化進(jìn)程的明顯加快，市場競爭日趨激烈，企業(yè)稍有不慎就會滑入市場危機(jī)中。近段時(shí)間以來，“事件”、“危機(jī)”、“危機(jī)管理”已成為媒體報(bào)道中經(jīng)常出現(xiàn)的關(guān)鍵詞。加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)危機(jī)管理，不僅有利于企業(yè)化解危機(jī)，變危機(jī)為商機(jī)，而且有利于企業(yè)素質(zhì)的提升，進(jìn)一步提高競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
危機(jī)管理專家、清華大學(xué)繼續(xù)教院主講教授、原北大風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理研究室主任 王微
有人質(zhì)疑豐田危機(jī)到底是一個(gè)質(zhì)量危機(jī)、管理危機(jī)還是公關(guān)危機(jī)？其實(shí)豐田危機(jī)最大的是一個(gè)成本危機(jī)，它不是一個(gè)品牌危機(jī)、公關(guān)危機(jī)。豐田危機(jī)看似很新，其實(shí)，有一點(diǎn)來說它是舊的，之前曾因剎車片問題，用五千萬擺平了美國的監(jiān)管業(yè)，表面上為企業(yè)節(jié)省了至少五億美元的損失，但事實(shí)證明，最后問題出來的時(shí)候，豐田花兩百億也挽回不了這樣的損失。從這件事情來說，企業(yè)家們存在一個(gè)錯(cuò)誤的理念就是問題出來了，不是去正視，而是要去“擺平”事件。事實(shí)上，企業(yè)的危機(jī)真正出現(xiàn)之后，是擺不平，也消除不掉的，企業(yè)家在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上怎么處理是后一步的事情，但是在前期理念上錯(cuò)誤卻是致命的。
管理危機(jī)！
現(xiàn)代企業(yè)都處在一個(gè)風(fēng)云莫測的環(huán)境中，企業(yè)無法避免可能發(fā)生的產(chǎn)品、價(jià)格、人才、信息、財(cái)務(wù)、信譽(yù)等種種危機(jī)。無論是馳名世界、規(guī)模龐大的跨國公司，還是那些默默無聞、為數(shù)眾多的中小企業(yè)，從來沒有哪一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是一帆風(fēng)順的。企業(yè)在競爭的海洋中遨游的時(shí)候，隨時(shí)都有可能遭遇到巨浪的襲擊和危機(jī)的困擾。在實(shí)踐中，同樣是面對危機(jī)，有的企業(yè)沉著冷靜，轉(zhuǎn)危為安；有的企業(yè)則慌不擇路，越陷越深。那么，如果危機(jī)真的來了，企業(yè)到底要如何應(yīng)對呢？
五特質(zhì)應(yīng)對危機(jī)
如果危機(jī)真的來了，企業(yè)一定要有預(yù)警機(jī)制，因?yàn)槿魏我粋€(gè)危機(jī)來臨都是有先兆的。就像德國的海恩法則一樣：飛機(jī)在飛行之前一定有29次苗頭、300次火星和1000個(gè)漏洞，這樣才有可能造成一次事故的危機(jī)。針對企業(yè)管理來說，同樣需要有預(yù)警，從領(lǐng)導(dǎo)者來說需要具備五方面的特質(zhì)才能應(yīng)對危機(jī)事件。
第一、領(lǐng)導(dǎo)者的定位問題，國有企業(yè)家與民營企業(yè)家的定位一定不能錯(cuò)位。國有企業(yè)家的定位是：權(quán)力誠可貴，責(zé)任價(jià)更高；資產(chǎn)看護(hù)人，雷池不能越；紅頂商人符，三權(quán)分立優(yōu)。也就是說，國有企業(yè)家的權(quán)力看起來很大，但是由于特殊的企業(yè)性質(zhì)，國有企業(yè)家責(zé)任更大于民營企業(yè)家，如民營企業(yè)的裁員可以說是正常的，但是對國有企業(yè)來說就不那么容易了；國有企業(yè)家其實(shí)是對國家財(cái)產(chǎn)的一種變相看護(hù)，沒必要在股權(quán)方面下太多的功夫；如果企業(yè)要做大做強(qiáng)就一定要建立三權(quán)分立的思想，即職工代表大會、經(jīng)營班子和董事會三權(quán)分立，只有這三者達(dá)到一定的平衡，才能使企業(yè)更加穩(wěn)固。民營企業(yè)家的定位應(yīng)該是：承認(rèn)差距，重視變化；承認(rèn)奮斗精神，重視咨詢；承認(rèn)高風(fēng)險(xiǎn)，重視危機(jī)。也就是說，民營企業(yè)做大之后總是想多元化經(jīng)營，但是有一點(diǎn)需要明確，就是不要去跟國有企業(yè)搶奪資源；奮斗精神可以說是民營企業(yè)家的立業(yè)之本；民營企業(yè)與國營企業(yè)最大的不同在于國營企業(yè)出現(xiàn)問題了，換一位老總企業(yè)照樣存在，而民營企業(yè)就不一樣了，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的今天，民營企業(yè)只有一次機(jī)會。
第二、要樹立防火墻（CSR）。我們從開始就樹立一面好的防火墻，小的危機(jī)一般就可以阻擋回去，公眾也會原諒。
第三、預(yù)測，也就是對未來趨勢的判斷和把握是任何一個(gè)企業(yè)家必須修好的一門課。例如國外發(fā)生了航空事故，一般會有兩種反應(yīng)：一類是立即裁員，另一類是等三到四個(gè)月后再裁人，其結(jié)果是一樣的，區(qū)別就在于做出的決定是主動(dòng)還是被動(dòng)。例如我國的力帆集團(tuán)，1999年，在越南市場大部分都是國產(chǎn)的和日本的摩托車，中國的摩托車也在其中，但是量特別少，別人看到的是歡歡喜喜的場面，但是尹明善一次在越南考查的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)越南沒有自己的獨(dú)立品牌，看到的卻是危機(jī)重重，于是決定在越南成立合資公司。結(jié)果不出三個(gè)月，越南做出了一個(gè)閃電決定，將進(jìn)口的摩托車零部件及整車加收百分之百的關(guān)稅，因此，使中國的力摩帆托成為最終占據(jù)越南市場的最后贏家。從這個(gè)層面上來說，企業(yè)家的危機(jī)預(yù)警意識、預(yù)測能力是關(guān)乎企業(yè)存亡的重要因素！
