“線上＋線下”融合發(fā)展　外貿(mào)紡企加速實(shí)現(xiàn)自主品牌夢

　　金融危機(jī)猶如一個(gè)黑夜，卻也給中國的外貿(mào)企業(yè)帶來了一雙尋找光明的黑眼睛。

　　這場危機(jī)給中國企業(yè)帶來的教訓(xùn)是深刻的，因而一些反應(yīng)較快的企業(yè)開始了新的發(fā)展思路的思考，認(rèn)為與其為別人做代加工不如走“自創(chuàng)品牌”之路。但對于外貿(mào)出口企業(yè)來說，“自創(chuàng)品牌”又是一個(gè)全新的課題，有別于一些實(shí)力雄厚的外貿(mào)企業(yè)的創(chuàng)品牌之路，江浙地區(qū)一些中小企業(yè)正在“線上”試圖實(shí)現(xiàn)自己的品牌夢。

　　彎路

　　南京的陳先生（化名）就是其中的一位。

一年　　多來，陳先生在創(chuàng)品牌的路上峰回路轉(zhuǎn)，變換了多種思路，基于自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和現(xiàn)狀，他最終選擇了“線上創(chuàng)品牌”。

　　陳先生是南京一家服裝廠的老板，主要生產(chǎn)羽絨服出口北歐，90%以上做出口。

　　整個(gè)2009年，陳先生的出口訂單曾減少了30%-50%，內(nèi)銷市場卻逆勢增長，陳先生看到了市場的轉(zhuǎn)變，心中也有了另一番打算。

　　當(dāng)時(shí)陳先生還有5家服裝店鋪，是國內(nèi)某個(gè)品牌的加盟店。

　　“現(xiàn)在對于做內(nèi)銷來說是個(gè)機(jī)會(huì)，我要做產(chǎn)業(yè)鏈的終端——拓展店鋪。”2009年下半年陳先生不止一次地這樣說。

　　有了決定之后，他不止一次地到多個(gè)城市考察。

　　那時(shí)陳先生反復(fù)地給記者算一筆賬，一個(gè)街鋪的投資大概是20-30萬，轉(zhuǎn)讓費(fèi)和裝修費(fèi)加起來差不多20萬，這樣一個(gè)店的投入在50萬左右。按照原有店的銷售情況，一年的純利潤保守估計(jì)在20-25萬，也就是2年就可以回本。

　　開到20家，回本之后每年的純利潤在400-500萬左右，這比做訂單要輕松多了。

　　按照這樣一個(gè)理想狀態(tài)，2-3年之后，陳先生就能去履行自己一生的夢想——擁有一個(gè)自己的品牌。“我計(jì)算過，創(chuàng)一個(gè)品牌的前期投入在2000萬左右，我現(xiàn)在拓展店鋪也是為我將來自己的品牌在做渠道。”陳先生說。

　　轉(zhuǎn)變

　　半年之后，再見陳先生。

　　他正在找一個(gè)大房子，準(zhǔn)備在淘寶網(wǎng)上做品牌店鋪。

　　半年的時(shí)間，從現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)到虛擬，陳先生的思想緣何發(fā)生了如此大的轉(zhuǎn)換。

　　陳先生說：“現(xiàn)在城市街鋪的租金越來越高，占有率也越來越高。去年，除了街店，我也想過進(jìn)國內(nèi)百貨商店。”

　　但是都是困難重重。

　　“出口商品的交易方式比較簡單，主要是看樣訂貨，一次下單，貨到付款。但是國內(nèi)的商品零售行業(yè)的規(guī)則就復(fù)雜得多了。”陳先生分析，目前國內(nèi)的終端消費(fèi)渠道大多采取 “聯(lián)營聯(lián)銷”的方式，這些終端消費(fèi)渠道設(shè)立一個(gè)物業(yè)，招攬知名品牌的生產(chǎn)商或者代理商進(jìn)店，讓它們自己獨(dú)立營銷商品，百貨公司通過“扣點(diǎn)”的方式獲取利潤。

　　而這對于過去只從事生產(chǎn)、沒有國內(nèi)的銷售渠道的國內(nèi)外貿(mào)企業(yè)而言，要想進(jìn)入商場還需要接受嚴(yán)格的挑選，難度很大。

　　“接洽后我發(fā)現(xiàn)，商店收取的促銷費(fèi)、促銷員服裝費(fèi)、清潔費(fèi)等各項(xiàng)收費(fèi)竟有15項(xiàng)之多。國內(nèi)的超市雖然大部分是商品買斷經(jīng)營，但卻需要供貨方先行墊付商品，在一定的賬期之后再跟供應(yīng)商結(jié)算。這種類似‘賒貨買’的經(jīng)營模式，短的賬期要半個(gè)月二十天，長的可能要一兩個(gè)月。”陳先生說對于目前的自己在這條路上看不到希望，沒資源，沒渠道。

　　如果企業(yè)可以繞過中間的渠道商直接面對終端買家，這樣不僅可以節(jié)約中間環(huán)節(jié)的成本、降低價(jià)格，買家與賣家也減少了“脫節(jié)”的情況。